目前我国啤酒企业产品结构普遍表现出以下特征：一是品种增多。部分啤酒企业在产品开发上认为是越多越好，甚至有的啤酒企业品种多达上百种，品种的过度开发导致了许多弊端，如同一目标市场的产品重叠、产品形象混乱、不同产品之间的价格和市场冲突等；二是产品链延长。由于产品向中层次的延伸，使啤酒的产品链延长，增加了产品管理的难度，不同档次之间的产品冲突容易发生。
白酒市场上演茅台、五粮液、剑南春“三国演义”，红酒品牌也有长城、张裕、王朝“三驾马车”，啤酒也不例外，青岛、华润、燕京“三大巨头”攻城略地。“三三得九”，酒市场是这九家的大舞台。与白酒、红酒的单一品牌横扫千军不同，啤酒三兄弟不约而同地采取资本运作，兼并品牌，坐收市场，不战而屈人之兵。
与主流品牌的胸有成竹、气定神闲的竞争相比，中小酒品牌的竞争显得更为惨烈，其间中小啤酒企业的生存更显得举步维艰。这些啤酒企业依靠在当地市场的微弱优势苦苦挣扎，有的干脆停产歇业。但啤酒企业生产设备资金投入之大，使这些企业不肯轻言放弃，国家对啤酒生产许可证的限发更让这些企业感到资源的稀缺而奇货可居。所以，即便濒临倒闭的啤酒企业也总是心怀许多希望，尤其侥幸的是借助某个机遇继续发展自己的品牌。
然而，啤酒界还有没有产生新品牌的市场机会和空间呢？这个可能是越来越小了。啤酒品牌已经度过了洗牌期，除了“三大巨头”原有的啤酒品牌外，他们在兼并新企业后往往保留当地品牌和市场，使得目前活跃着的啤酒品牌几乎都归于他们的旗下。而这些品牌多是在某一特定市场的领军品牌，也就是说，“三大巨头”在兼并啤酒企业的时候是选择优势企业的。在这样一个大背景下，新的啤酒品牌目标市场在哪里？至少主流市场几乎不存在空间了。
这些挣扎着的中小啤酒品牌市场何在？从市场实际来看，主要还是当地市场，但地缘优势在众多强势品牌的压力下显得力量微弱；有的品牌选择品牌消费观念不太显著的外地市场寻求生路，但运输、销售成本又是一大门槛。大企业收购兼当然是求之不得的事情，但促成兼并也是需要条件的，对于这些中小啤酒企业而言，这个条件实际很渺茫。我对中小啤酒品牌的建议是，放下架子，面向实际，以正常开工为较基本目标，放弃或淡化自有品牌，尝试贴牌生产。
实际上，由于啤酒生产工艺和设备特点，一般的啤酒企业都具有相当的产能和质量水准，所以并不存在意义上的“小啤酒企业”或“劣质啤酒企业”，而这些企业之所以“小”，主要是市场小，而非生产能力的限制。也就是说，只要能够满负荷开工，啤酒企业的产量不会成为发展的障碍。但从另一个角度看，如果不开工，同等时间里其损失就远远大于白酒企业。而更要命的是，白酒原酒储存是企业的财富，而啤酒的储存则往往是企业的负担。所以在市场导向下的满负荷开工就成为啤酒企业生存的先决条件。
这个市场从哪里来？我先讲一个例子。我们接触的一个地方啤酒企业，其原有品牌在当地市场分额逐年下滑，渐渐难以为继。而在2004年，当地一位酒批发商希望与这家啤酒企业联合开发一种新品牌，其实属于品牌买断的形式。在遭到厂家拒极其罕见，双方做了个折中的方案，就是在原品牌不变，但给这家批发商的啤酒标签上加上了“某某”字样。结果，这一所谓“”的“副品牌”占据了当年本地市场的半壁江山。
很多有实力的经销商都有做自有就品牌的愿望，并且基本是把目光锁定的白酒上，为什么不青睐啤酒呢？其中主要原因是啤酒生产投资门槛太高，而白酒则可以上一条灌装线再聘请个勾兑师傅就可开张了。而啤酒企业一门心思试图做自己的品牌，贴牌生产引不起足够的刺激。所以，经销商并非不想做自有啤酒品牌，而是实在不容易找到合作伙伴。从白酒的类似操作来看，经销商依靠成熟的市场网络、丰富的销售经验和特殊的人脉关系，很快会把新品牌铺向市场，这一点是大多生产企业所不具备的。
从品牌塑造到买“原酒”，啤酒企业是需要点勇气和思路的。但有一点必须注意的是，经销商做自己的品牌尽管有渠道优势，大渠道不是全能的，这些品牌在消费终端看来还是属于陌生的“新品牌”的。所以，这类品牌恐怕仅仅适合做低端品牌，在特定市场区域内有限地生存。而“非品牌”思路之所以能够成为可能，主要在于分散在各地的经销商的数量，这也算品牌啤酒的另类之路吧。在小品牌啤酒普遍度日艰难的现状下，也算一种权宜但却有效的做法。
作为区域性中小啤酒企业，要想有力地抵御强敌入侵，有时光靠自身的努力还是不够的。一方面，要加强内功修炼，增强自身的抗风险、抗压能力；另一方面，借力打力，强强联合优势互补。
