既有野心，又很小心，这句话形容的就是希望成为“真正全国性行业巨头”的朱跃明。
文 | 云酒团队
马太效应愈加明显，这一现象不止发生在酒企，也发生在酒商当中。
上世纪70年代到90年代，家电行业诞生了美的、海尔、格力等百亿千亿企业。随着家电行业的迅速集中化，2000年左右，以国美和苏宁为代表的家电连锁零售巨头声势浩大地走向全国。
这段往事，或许会在今天的白酒行业重演。2018年，百亿级酒企已增至10家，随着行业集中度加速提升，酒类流通领域的“国美”“苏宁”也在暗自酝酿。
而就商源集团董事长朱跃明在“中国酒业商业领袖50人论坛”第三届峰会上的发言来看，他不是要成为“国美”，而是要成为更先进的“国美”。
全国化不是说做就做的
“酒业零售多、乱、散、低的特点，限制了全国化垄断性大商形成。”然而，业内有声音认为，酒业尚目前不具备诞生全国化大商的客观条件。
一方面，大商要做全国化终端，其产品线必须足够丰富且有价格优势，但由于厂家之间相互设计竞争壁垒，这一点很难实现。并且，巨额资金和仓储能力也是一大问题。
另一方面，酒业零售终端市场布局有限，集中度低，所以酒业零售难以滋养出像苏宁、红星美凯龙这样的全国化零售品牌。
然而，华致酒行IPO上市、阿里战略投资1919、酒仙网2.0版酒快到……诸多信息都在表明，全国化似乎已经是酒类流通领域对于未来发展方向的共识。一面是业内人士呼吁“时机没到不要盲目全国化”，一面是大商们频频亮出的全国化的动作。
面对这样的拉锯，有关大商全国化的平衡点，又该如何寻找？
既有野心，又很小心，这句话形容的就是希望成为“真正全国性行业巨头”的朱跃明。在为商源定下“3年内实现100亿的规模冲刺”目标之后，朱跃明还说了一句“全国化，并不是说全国化就全国化。”
2019年年初，在谈及2019年的市场拓展目标时，除了要在浙江省内继续打造品牌深耕渠道，建设全渠道、全场景、多品牌的新零售体系之外，关于省外，他也只提到了积极拓展和布局长三角及华东市场。
“中国足够大，一个江浙沪、一个华东，抵别人好几个国家。”在朱跃明看来，商源布局全国之前必须把浙江做深、华东做好，而不是一下子就全国化。
朱跃明曾表示，未来2-3年，是行业改天换地的关键时期，也是传统经销商向平台型、服务型转型升级的关键几年，更是行业重新洗牌，诞生真正全国性巨头的关键几年。
全国化前路多荆棘，大商们不是没有看到，而是在看到之后选择披荆斩棘。
全国化需要新工具
规模扩张，势必要求工具变革。
经历了经销商阶段、品牌运营商阶段、渠道运营商阶段以及供应链平台商阶段的二十余年摸爬滚打之后，商源的平台已经趋于稳定，新的工具已经到了验收的关键时期。
峰会上，朱跃明表示“上游企业已经上千亿、百亿了，经销商说起上百亿还是有点忐忑的。”为了解决跨越百亿的问题，商源提出了囊括上中下整个产业链的“平台+”战略。
其一，“商源平台+共好”，包含构建与上游共好的厂商一体化模式、与下游共好的千商赋能计划、与用户共好的联合上下游做好用户体验三个层面内容；
其二，“商源平台+生态”，运用S2B2C平台创新模式，实现在IT互联网系统的支持下，将S供应链平台、产品、金融、仓储物流、人才、服务，通过平台+合伙人+公司的方式，服务消费者；
曾几何时，万科地产总经理郁亮高呼：“职业经理人已死，事业合伙人时代诞生。”奇虎360创始人周鸿袆在讲话中说：“我要把员工变成我的合伙人，来医治一个越来越大的公司。”商源集团创始人朱跃明打造的平台+战略，开启了中国酒业下一轮竞争的新局面，既是人才的竞争，又是合伙制度的竞争。
其三，“商源平台+赋能”，是以供应链为核心，以互联网为基础，实现云商、云店、云仓“三朵云”的有机结合，实现帮你搭、帮你推、帮你卖、帮你管的“四个帮”。
不断变更的商业环境，要求商业模式由“交易型”转向“服务型”，新零售便是在这样的背景下诞生。消费达成的同时，体验与服务成为增强双方黏性的渠道。而商源的“平台+”战略，就是在此基础上，进一步向服务型平台转向，不仅服务下游消费者，更服务上游厂家与合作伙伴。
全链路的打通，使商源在原本应该进行专业化分工的产业链模式中，得以重构其逻辑，进而以新工具、新模式走向全国化。
全国化的本质是什么？
生产企业的全国化，本质上是以产品的全国化为核心，将其产品投射到全国各地。酒企大单品投射的地方，就是其品牌能够同步投射的地方。但对于酒类流通企业来说，其全国化的本质到底是什么，则需要从另一个角度来看待。
在云酒·中国酒业品牌研究院高级研究员、智邦达（中国）营销管理咨询公司董事长张健看来，酒类流通企业的核心是将F端到C端进行链接。“从这个角度来讲，其本质是将流通品牌进行连锁化的经营，要把流通品牌商业化，这也是为什么这两年酒类流通企业要做新零售的核心，因为只有找到属于自己的商业模式，才能实现真正全国化。”
找到属于自己的商业模式，这与朱跃明的观点不谋而合。早在十年前，朱跃明就问过自己一个问题：“上游也不喜欢我，下游也不喜欢我，证明我的模式有问题，怎么去解决？”
今天，朱跃明已经找到了让上下游都喜欢他的“共好”模式。这对厂家来说，厂商一体化的模式在“平台+”战略下得到真正的体现，厂家资源与经销商资源融为一体；对经销商来说，全方位的赋能使经销商得以破解因自身局限带来的难题。
张健还提到，目前酒类流通领域的全国化已经到了一个非常关键的节点，因为上游一旦开始集中，商业流通的渠道也会开始整合。随着巨头的诞生，酒类流通品牌的全国化程度就会提高，机会越来越成熟。
商源的“平台+”战略和全国化路径，正是顺应了这种趋势，是大商在白酒行业变化中主动探索的产物。但正如前文所说，不看好全国化的大有人在。不论时机是否成熟，大商们全国化的动作已是事实，或许在这些商业模式中，就有打开“真正的全国性行业巨头”之门的正确方式。
大商要不要全国化、如何进行全国化，朱跃明的答案与实践，你怎么看？文末留言等你分享！
