要实现怡亚通生态梦想，仅靠分销业务对终端覆盖是不够的，打通零售才是终极目标。
文 | 云酒团队
有“供应链一哥”之称的深圳怡亚通供应链股份有限公司（下称怡亚通）董事长周国辉，在业界看来是“冒险家”，也是个“不按规矩出牌”者。从最初的非核心业务外包、到广度供应链、再到深度供应链并在全国推广“380体系”，周国辉每一步都伴随着争议，但也都笑到了最后。
3月21日，怡亚通召开“新流通引领新零售——打造30万家新连锁加盟店”发布会。公司董事长周国辉宣布：“践行新流通，全面赋能零售业态，打造30万家新连锁加盟店，建立中国最大的全新B2B2C/O2O连锁加盟品牌联合体，并成立了怡亚通零售研究院。”
B2B巨头怡亚通要在自己的版图上增加C端砝码，在新零售大热，腾讯、阿里、京东纷纷瓜分线下零售市场之际，怡亚通兵发30万连锁，目的何在？其新流通将如何引领新零售发展？“不按规矩出牌”的周国辉，能否再次笑到最后呢？
强加盟
怡亚通版“新零售”
怡亚通380生态执行总裁陈方权表示，怡亚通此次打造的30万家新连锁加盟店，新在“强加盟”。
据悉，怡亚通此次打造30万家新连锁加盟店，并不像传统的加盟连锁要求“三统一”，也不收取加盟费。具有如下特点：
首先，怡亚通会在区域市场选择有终端零售店的合作方，共同成立合资公司并控股。合作方必须拥有零售网点，并具备运营管理能力，怡亚通通过合资公司管理门店，完成B2B2C。
其次，怡亚通现有“星链云店”等门店品牌。加盟店根据区域实际可以使用，也可以沿用自身品牌。加盟店货源由怡亚通提供，进、销、存纳入怡亚通管理体系。但是考虑到市场实际，允许加盟店有一定比例自采。
第三，怡亚通将全面采用“合伙人制”，面向全社会开放合作体系。通过项目整合、文化融合与业务联合的“三合”战略，计划第一步在全国范围内发展60个合作伙伴，通过3-5年引入30万家连锁加盟店。具备强加盟模式的商店类型以便利店为主（占比60%）、母婴店（占比20%）和其他类别（占比20%）为辅。
为何定出30万家的目标，陈方权表示，国内各类零售终端总数约500万家，其中大多数是便利店、夫妻店等。全国有32个直辖市、省、自治区，在每个省布局约1万家，总数约为30万家。但这是未来3—5年的目标。
在周国辉看来，怡亚通此番B2B延伸到B2B2C的布局，与市场火热的“新零售”相比，不是简单的由B端下沉到C端，应该定义为“强加盟”。
所谓“强加盟”，是指怡亚通30万家新连锁加盟店，通过实现门店形象、采购配送、O2O云店运营、增值服务、市场营销、信息系统6个方面的统一，提升门店效率。怡亚通打造30万家新连锁加盟店，依靠推动新合作伙伴公司商店的互联网化（星链云店）、营销化（终端传媒）以及供应通化（供应通金融），帮助所有的连锁加盟门店转型升级，真正提升整体门店的盈利能力，做大做强。
因此，周国辉推出的所谓“强加盟”，在他看来是传统加盟的一种升级。而怡亚通多年B2B积累的资本、品牌、营销赋能能力，是他提出“强加盟”的底气。
从动脉到血管
依靠赋能双赢
对于由B2B延伸到B2B2C，周国辉比喻这是公司一次整体模式升级。怡亚通对市场的掌控相当于从“动脉”深入到了“血管”。
2009年，怡亚通开始推行380计划，这次战略转型被《哈佛商业评论》比喻为“从干线到动脉的渠道深化下沉”。事实也证明了怡亚通这次由广度供应链向深度供应链下沉的正确性。2017年度，怡亚通完成了超过330个分销平台的建立，服务超过2000个品牌商，覆盖180万个终端门店，380业务规模从2012年的18亿，发展到2017年的686.17亿元，增长了近30倍。
然而在周国辉看来，10年间商业环境的变化，“从干线到动脉”已经不够。怡亚通必须再次下沉，怡亚通从380分销到380连锁的蜕变，就是从动脉到毛细血管的深入。
作为A股第一家供应链上市公司，怡亚通一直是厂家和商家之间的“通道”。目前在全国已经布局了330家380平台。对KA、商超、卖场也有直供，但是怡亚通通道的另一端，以大中型经销商和大型终端为多，而遍布消费者周边的社区店、夫妻店、士多店等，相对布局较少。陈方权表示，“B端主要是经销商和强势终端，也在一定程度上影响到怡亚通和终端及消费者的互动。”
“目前中国流通业发生翻天覆地的变化。要实现公司生态的梦想，仅靠分销业务对终端覆盖是不够的，打通零售才是终极目标。”周国辉说。
据悉，怡亚通打通零售的关键就是为终端门店赋能。包括门店改造、供应链支持、运营指导、云仓储、供应链金融、大数据管理等，通过赋能，让怡亚通对市场掌控从动脉抵达血管，这也意味着怡亚通开启了从整合经销商到整合零售商的模式延伸。
B2B延伸B2B2C
依靠新流通升级
2016年以来，随着“新零售”概念的提出，以前被视为“鸡肋”的线下门店，纷纷成为阿里、腾讯、京东等的猎物。这或将与把线下作为主战场的怡亚通形成正面碰撞。
周国辉表示，如果将线上巨头进入线下，抢占零售终端视为“空战”，怡亚通此次从B2B延伸到B2B2C，则可谓“巷战”。所谓空战，主要指通过资本运作、“买买买”模式等快速“跑马圈地”。甚至不排除前期为了引流给予线下门店补贴，目的是为了快速形成规模，开发相关衍生项目。这种模式需要“烧钱”，也并不以短期单店赢利为考核标准。
而怡亚通的“巷战”，强调的更多是赋能。通过强大的供应链体系，搭建共享生态体系，改造传统的流通格局，赋能零售生态，引领新零售向着更加智慧的方向发展。
如终端门店加盟后，ERP等系统与怡亚通体系打通，可以帮助传统门店提升统一信息化管理水平；怡亚通在重点城市建设仓储供应链基地，开辟星链云店接入40万个SKU。
消费者在接入星链云店的夫妻店下单后，店主即可获得销售扣点。这样一来，夫妻老婆店即成为星链云店的引流入口及分销体系，而星链体系则为夫妻店提供“一件代发”服务，其中商品配送由顺丰、四通一达等第三方物流支持。所有门店还将统一悬挂电子屏，联网后形成终端营销网络。
当接入怡亚通的夫妻老婆店达到一定规模，怡亚通还可以通过产业链金融及营销服务等板块实现盈利。
由此可见，怡亚通打造30万家新连锁加盟店，更多是通过植入EPR提升信息化水平，提升门店营销服务能力，增加金融服务等实现门店升级。这与单纯的通过资本运作或者并购，增加终端门店数量有很大的不同。
真正帮助加盟店成长，提升其运营效率，双方的合作才能长久。周国辉表示，怡亚通和大部分线上巨头都有合作，双方业务呈现“竞合”关系。
作为B2B巨头，怡亚通深耕市场多年擅长“巷战”。而在新零售大背景下，面对线上巨头收割终端的“空对地”攻势，周国辉能否依靠供应链优势赋能30万家新连锁，通过优化产业链，变革传统流通环节引领新零售向更高程度的2.0版本升级，将会成为新流通变局中的又一看点。
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