“茅台酒厂从一个小作坊发展到大企业集团，强化集团管控刻不容缓，建立现代化企业管理制度体系势在必行!”从集团党委会到刚闭幕的2019年度工作会，加强集团管控已成为茅台集团党委书记、董事长、总经理李保芳近期频频提及的关键词。
“加大力度、加快进度，确保集团管控年内见到实效”，深入推进集团管控更成为2019年度工作会上提出的硬举措之一。
集团管控由来已久
早在2018年5月，李保芳发表了一篇署名文章《推进集团管控首要的是转变观念 最重要的是防范风险推动发展》，详细阐述了推进和加强集团管控，必须从观念转变开始，要有居安思危的意识、只争朝夕的精神和实事求是的态度，从而防范风险、推动发展。
据介绍，过去五年，茅台一直把集团管控作为集团公司全面深化改革工作的一项重点，通过修订《子公司章程》、《子公司管理办法》等制度，建立管控模式选择评估机制，梳理和优化集团管控制度及流程等，全面诊断集团管控现状，探索集团管控最优模式。
2018年年初，茅台集团以2号文件的规格出台了《茅台集团关于进一步加强集团管控能力建设的意见》，明确提出通过三年时间分三个阶段构建形成符合茅台实际、具有茅台特色的现代企业集团管控体系。
针对内生动力不足、有效投资不足、经营成本过高、风险管控薄弱等问题，茅台越来越深刻地认识到，加强集团管控、有效防范风险、推动协同发展的重要性、必要性和紧迫性。
通过2018一年的不断探索、吸收引进和大胆改革，茅台集团围绕战略、财务、生产、质量、品牌、安全等重点领域，建立了以《集团管控实施办法》为核心的“1+N”制度流程体系，明确管控权责、内容和边界，初步构建了富有茅台特色的管控模式。
确保年内见到实效
对于2018年的集团管控工作，李保芳在2019年度工作会上称，架子已经初步搭起来了，也有了一定氛围。但推进落实还不理想，条线管得还不深，板块指导还不够。
“从去年两轮巡察情况看，诸多不规范问题，与指导不力、提醒不够都有极大关系，表明管控意识和工作亟待增强。”李保芳说，事实上，有些问题，只要加强请示汇报、强化指导督促，是可以避免的。
此外，李保芳还以子公司管理层级过多为例，指出不规范的问题还十分突出。
据了解，长期以来，茅台集团都是“五级”管理模式，“但是现在更多，有了六级、七级，有些地方甚至出现了九级，这个谁能管得了？”李保芳说。
“由于多方因素，我们对子公司，乃至三、四、五级公司的管理十分薄弱，不管干多干少、干好干坏，一直任其做主，没有硬性要求，不规范的问题十分突出。”
为此，李保芳从四个方面提出今年要加大力度、加快进度，确保集团管控年内见到实效。
——强化管控力度
2019年，李保芳要求茅台集团要进一步深化“大集团意识、大茅台观念和一盘棋思想”，切实加大沟通反馈力度，及时纠偏纠错，确保管得及时、控得到位。
——尽快理顺关系
“以集团公司、股份公司现行体系和架构，是不符合长期、持续、稳定、健康发展要求的，必须深入研究、尽快理顺。”李保芳已明确，理顺关系的工作将作为茅台智库2019年的重大课题，“进一步完善体制、优化流程，从架构和机制上为规范有序健康发展提供保障。”
——压缩管理层级
此次大会上，李保芳定调，2019年开始，只要是茅台控股的，要坚定不移按三级管理要求，彻底清理撤并，年内不再保留四、五级公司。
李保芳透露，截至2018年底，茅台集团已清理完成24家亏损、微利、“僵尸”子公司，余下的今年将会被坚决砍掉，有效提高资产经营效益。
据悉，今年开始，茅台所有子公司都要紧紧围绕“千亿”目标，统筹安排任务，茅台将以研究下发的生产经营计划为依据，严格计划管控，加强目标管理，强化考核督促，全力推动平衡发展、充分发展，想方设法在股份公司之外，把其他子公司尽快打造成为集团新的增长极。
——建好“智慧茅台”
“集团管控工作，要跟上时代形势，用好新的手段。”李保芳说，要坚定不移、以更大力度推进“智慧茅台”建设，在“供、产、销”全过程和“人、财、物”各领域，引入大数据手段，不断提升数据“聚通用”的能力和水平，打破信息藩篱、联通信息孤岛，进一步提高管控的效率和质量。
只有进行时 没有完成时
基础不牢，地动山摇。2019年，是新中国成立70周年，也是全面小康的攻坚之年，更是茅台奔向千亿的冲刺之年。站在特殊的历史节点上，如何从复杂局面中找到茅台发展的新机遇，谋划和抓好改革发展各项任务，基础工作更要做细做透做实。
“没有一个系统、科学、严谨、高效的管理基础，没有一个追求完美、追求细节、追求精益、追求卓越的管控体系，就无法把集团公司党委的决策部署变成有效的具体行动，转型发展就会是空中楼阁。”这已成为茅台集团党委的共识。
茅台2019年的任务，就是一句话：奔着千亿干。作为茅台集团全面深化改革的一项重要内容，茅台高层已明确定调，加强集团管控只有进行时，没有完成时，唯有不断提升企业管理水平，才能在不断变化的市场中谋求新发展。
