一、厂家主导
厂商对渠道和终端把控力强，渠道成本较高，适合强品牌力或渠道管理强的酒企。如08年茅台利用品牌力优势，借助小商制的强掌控力实现对五粮液定价权的争夺；洋河开创“1+1”模式，渠道管控高效，助力洋河在“黄金十年”飞速发展。
1）小经销商模式
特点：体系中经销商规模控制在较小体量。
优点：渠道更为精细化，提升厂家对终端的感知能力和控价能力，对渠道把控能力强，可有效防止压货、串货等行为。
缺点：小经销商资金和营销等方面能力较弱。
代表企业：茅台。
2）厂家1+1模式
特点：厂家通过委派代表或成立分公司等方式，帮助经销商完成市场开发、品牌推广、消费者教育等工作，经销商则负责物流和资金周转。
优点：通过赋能经销商提升其实力并降低其经营风险，在提升经销商对品牌忠诚度的同时也增强了厂家对终端的把控力。
缺点：需要持续投入较高成本。
代表企业：洋河、古井贡酒。
二、经销主导
厂商掌控力弱，但借助实力经销商实现快速扩张。如五粮液96-03年借助大商制迅速抢占市场；口子窖总代模式显着降低销售费用提高净利水平，20年毛利率/净利率分别达75%/32%；水井坊新总代模式助力开拓小规模市场。
3）大商制模式
特点：在各市场区域指定大经销商担任总代，由其全权代理所在区域的产品销售。
优点：实力强劲的大经销商可以实现低成本快速扩张。
缺点：厂家对终端控制能力弱，经销商行为难以控制。
代表企业：五粮液。
4）区域总代模式
特点：以一省或多省为单位，厂家指定大经销商负责产品销售任务。
优点：实力强劲的大经销商可以实现低成本快速扩张。
缺点：厂家对终端控制能力弱，经销商行为难以控制，市场敏感度低。
代表企业：口子窖。
5）新总代模式
特点：厂家负责前端销售，经销商负责售后工作。
优点：保证渠道快速扩张同时，加大厂家对终端的把控力。
缺点：人力和市场推广成本提升。
代表企业：水井坊。
6）买断模式
特点：经销商直接买断企业或子品牌销售权，自主把握定价、销售节奏。
优点：节约渠道拓展和管理成本，销售端风险转移给经销商。
缺点：厂家利润被压缩，且由于生产和销售脱节，在品牌推广和产品管理方面控制力弱。
代表企业：伊力特。
三、合作共赢
厂家和经销商共享红利。如泸州老窖的柒泉模式和品牌专营模式，帮助践行大单品战略、高效投放费用、理顺价格，净利率从05年3%提升至10年42%；五粮液早期借助OEM贴牌模式实现产品多元化拓展，消化巨大低端产能。
7）柒泉模式
特点：对市场进行区域划分，厂家和经销商共同出资在销售大区建立柒泉公司，厂家折价供货，经销商销售。
优点：股权共享绑定利益，有效激发经销商积极性。
缺点：市场端完全放权，经销商倾向于推广利润高的品牌。
代表企业：泸州老窖。
8）品牌专营模式
特点：以品牌划分成立专营公司，下设区域子公司。
优点：利于大单品策略，经销商层级少，厂家终端把控能力强。
缺点：销售团队费用高。
代表企业：泸州老窖。
9）OEM代工模式
特点：生产销售独立，厂家提供OEM，经销商负责市场，最终利益共享。
优点：厂家可依托经销商营销提升品牌知名度，且可增加产能输出途径。
缺点：厂家对终端掌控力弱，易造成品牌体系混乱。
代表企业：五粮液。
