无论是代理还是消费者,大家都应该去重视存量市场而不是增量的部分。
文 | 郭俊峰
“这是我写的第 1129篇原创文章”
去年,一直给我剪头的那个理发师回去创业了。理由是,孩子在老家,想回去多陪陪孩子。再就是自己创业的话,收入可能会更好一点。但昨天剪头的时候,发现他又回来了。
他说,老家芜湖的消费并不低,某些领域甚至不比上海差多少。但老家赚钱的机会并不会比上海多。换句话说,支出没有太大的差异,但收入的差异却是很大的。
他自己开店,洗头、剪头、卫生等所有的活儿都是自己做,每天搞得特别辛苦。虽然非常的努力和辛苦,但结果并没有达到自己的期望值。索性就干脆不干了,继续来上海打工好了。
自己创业,一个月一万多的收入,和上海打工的收入也差不多少。但打工会简单很多,只是剪头就好了,其他事务由团队成员完成。轻松的同时,也能很好地提升自己的技能。
你还独自在搏?
社会分工会越来越细,个体依托一个平台,贡献自己的优势或技能。通过分工协作来提升平台的效率,让平台有机会服务更多的客户。进而实现平台和个体的价值最大化。
这个理发师的案例特别有意思,跟我最近研究社交新零售的情况很像。社交新零售团队和品牌商也都在进行合并,大家一起共享供应链,一起共享代理商,形成一个利益共同体。
最近谈了几个社交新零售的品牌商,他们有团队、有产品,想要跟贝因美合作。这在之前是根本不可能的事情,但今天为什么会有?本质是因为大家难以“活”下去了。
服务消费者,看深度和宽度
过去,流量特别便宜,“忽悠”代理和客户都比较容易。但今天不行了,没有人愿意相信你。所以,无论是代理还是消费者,大家都应该去重视存量市场而不是增量的部分。
存量如何做?让代理赚到钱,这是唯一的出路。如何让代理赚到钱?协助代理服务好消费者,做消费者的深度和宽度。
第一个方向是做有粘性、能赚钱的产品。粘性产品的标准是:刚需、高频、普遍性。比如奶粉、白酒这些产品,只要搞定几个、十几个客户就好,客户的复购就能够让代理赚到钱。
再比如纸尿裤,也符合上面讲到的特性,但纸尿裤这个品类客户忠诚度不够,客户随时可以换品牌。再者,纸尿裤的利润率是有限的,维系十几个客户是没有办法养活自己的。
只有代理能在客户身上赚到满意的利润,他们才愿意给客户提供足够用心的服务。进而实现客户的口碑和转介绍,业务才能走进一个正循环的状态里。
第二个方向是做宽度,卖更多的产品给同一个客户,在单个客户身上赚更多的利润。这是每一个卖货人的梦想,但要想实现这个目标就太难了。最大的难题是供应链。
比如客户是宝妈,一个宝妈一年的消费额大概在两万块左右。但如何卖更多的产品给他们?选品如何做?产品质量、物流、仓储如何做?价格优势如何做到极致……有点头大了吧?
多产品的社交零售模型必须要求供应链做到高质量、低价格、大品牌。如果你手里的客户规模不够大,就很难谈到足够好的供应链。没有好的供应链,卖更多货就成了“泡影”。
供应链管理是一个门槛非常高的领域,这远比做个社交新零售项目复杂N多倍。如果没有足够的水平,你是很难在质量、价格、品牌这几个方面找到平衡点的。
比如说低价,谁都知道低价的产品很好卖。但如何组织到低价的产品?而且还要做到规模化、可持续,这绝对是一个高难度的工作。
独力抵不过众力
大家聚在一起搞联合会是一个趋势,大家在一起相互赋能,提升彼此的效率,降低成本,从而带给消费者一个全新的体验。这是唯一的正确的方向。
目前,贝因美这边可以提供奶粉和婴孕童方面的产品供应链,还有培训、知识、品牌、帮扶等方面的价值输出,帮助大家稳定团队,协助代理们去服务消费者。
我们不是革命者,不是为了终结谁、收割谁。我们是赋能者,是在给大家的发展提供赋能支持的平台。所以,我们要做的是联合,把大家打造成利益共同体。
当整个行业在下行的时候,大家联合起来,打造一个全新的组织。从原来的各自为战,变成今天的“利益航母”,重新激发团队的生命力。
新平台,新未来,我们一起努力。