导读
从去年至今，很多酒企发生了人事变动，尤其是国有名酒企，包括泸州老窖、汾酒、五粮液、茅台等，其中茅台更是连续进行人事调整，从茅台集团及股份公司的总经理调整到股份公司五大副总经理的任命，再到刚刚发生的李明灿出任茅台酱香酒公司总经理，名酒企都在人事调整的动作上纷纷操刀。
究竟国有酒企在人事调整上的核心逻辑是什么？
在笔者看来，这种逻辑与互联网公司的人事调整逻辑有着本质的不同，虽然国有酒企与互联网公司在商业经营的最底层逻辑上并无太大不同（创造价值、传递价值），但正是这种人事调整逻辑的不同在很大程度上决定了国有酒企与互联网公司发展轨迹的不同。
调整原因不同
国有酒企：退休、公司治理或业绩等原因。
退休很容易理解，国有酒企很多高管人员都是来自于政府，需要严格执行国家关于退休年龄的规定，到年龄了必须要退；
公司治理是指国有酒企中集团公司和股份公司要进行人员分开的问题，不能“两块牌子，一套班子”，以保障股份公司的相对独立；
业绩原因更直观，不能满足地方政府的业绩需求，自然会被替换。
互联网公司：业务板块的变动以及业绩原因。
互联网公司面对的行业环境变化太快，业务板块更多采用项目制，业务板块的设立和撤销都是根据环境的变化而做出的决策，在业务板块变化的背后则是人事的快速调整。
人员来源不同
国有酒企：内部培养
从国有酒企任命人员的简历中能够看出来，基本都是在原公司基层岗位一步步打拼和晋升上来的，是公司多年培养的核心骨干，对公司的忠诚度和认同感更强，工作经验很丰富，但最大的问题是惯性思维和固有思维可能较为严重，很难跳出公司原有的各种制度体系的束缚。
互联网公司：内外部选拔
互联网公司在人事调整中更为灵活和大胆，采用内外部组合的方式，经常通过轮岗和人员选拔发现更适合的人才，更具创新精神的人才，如在内部会大量提拔70、80后人员，在外部选拔更符合公司业务需求的人才。
可别小看“培养”和“选拔”两个词。
培养是论资排辈，看的是人的能力和资历，强调的是经验；
选拔是唯才是举，看的是人在某一方面的天赋，强调的是创新。能力是可培养的，而天赋是不可被培养的。
管理方式不同
国有酒企：内行管内行
国有酒企人事调整采取的主要是内行管内行，对应的是模仿性组织，上级都是酒业经营管理的专家，所任命的下级也是酒业经营管理的专家，大家可以在一个平台上进行沟通对话，更强调集权和过程管理。
互联网公司：外行管内行
互联网公司由于业务板块变化快，需要接受更多的新事物，很多业务板块都是新兴的，原有上级不可能都了解新兴板块所需要的知识，所选拔的下级都是对新业务板块有研究、有知识储备的内行，所以在管理模式上是外行管内行，对应的是创新性组织，强调的是放权和结果管理。
“内行管内行”和“外行管内行”没有什么好坏之分，有的只是对不同阶段的适应性之分。
内行管内行更适合相对比较稳定的环境，是企业规模最大化的一个阶段，已经形成了成熟的运营模式；
外行管内行更适合环境开始变化的阶段，是企业探索新模式的阶段，规模不大，但内部更为灵活。
笔者最后认为：随着酒产业告别黄金十年，开始调整之时，国有酒企更应该充当创新的发动机，是不是可以开始从人事调整的动作中开启向创新性组织的进化呢？
（共创远景商学院）
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