十问江小白陶石泉(江小白陶石泉个人资料)

作者:云酒传媒 更新时间:2022-09-04 02:40 阅读:337

编者按


关于江小白,每一个熟悉它的酒业人,都会对这个“不走寻常路”的品牌充满好奇。


不久之前,江小白酒业总经理陶石泉曾在一次内部讲话时,提到了江小白的长期主义和短期应对。在他看来,江小白在2019年已经实现20多亿的销售额,早已完成最初十年10个亿的目标,现在的江小白正走向新的十年。而“走向新十年”的江小白,又将如何应对此次疫情带来的市场变局,同样也是陶石泉所思考的。


2月21日,刚刚结束云酒夜话直播后两天,陶石泉录制了一段视频。视频中,陶石泉补充回答了直播中所提出的问题(见下方视频)。


提问够尖锐、角度够犀利、回答够真诚。在2月19日晚举行的云酒夜话上,陶石泉受邀进行分享。云酒传媒副总裁、中国酒业论坛创始人赵禹搭档云酒·中国酒业品牌研究院高级研究员、亮剑营销咨询公司董事长牛恩坤,结合超6万在线观众现场所提出的问题,还在直播间向陶石泉发出七个问题,直击行业关切。


而除了精彩的问答环节,在直播发言中,陶石泉还结合江小白的成长历史,分享了自己关于此次疫情对酒业的影响的看法,以及江小白应对行业变化的措施与经验。


重播 播放 00:00 / 00:00 正在直播 00:00 进入全屏 点击按住可拖动视频

▲建议全屏观看视频▲


(以下为陶石泉云酒夜话直播分享实录)


朋友们:


大家好,非常高兴借这个机会和大家交流。疫情环境下,很多中小企业、中小酒商都会面临一些困难,那我们怎么去应对、怎么去思考?


江小白做了9年,我一直在思考一个问题,这个世界还需要多这么一瓶酒,多这么一个品牌吗?我们到底创造了什么样的用户价值?创造了什么样的客户价值?创造了什么样的行业价值?创造了什么样的社会价值?


我一直在思索,也并没有完全找到答案,但这个疫情更加刺激我去想这些问题的答案。可能在行业的心目中、在大家心目当中,江小白是一个比较有活力、积极的品牌。所以,我愿意来跟大家分享,把一些积极乐观的态度带给身边的人,带给客户,带给同行,带给经销商朋友们,我想这就是我的一个初心吧。


总体来看,我觉得这个疫情所带来的困难,是阶段性的。做企业不管大小,总会遇到这样那样的困难。大企业有大企业的挑战,小企业有小企业的难处,家家都有本难念的经。所以我们应该用相对论的方法去平衡我们自己的心态。做企业,面对困难接受挑战,是一种理所当然的常态。所谓一帆风顺的发展,连续多年保持特别好的发展势头,并不多见。


我们在这个时候要更清晰地思考,什么东西是变的?什么东西是不变的?


回到每一个企业、每一个品牌、每一个公司成立的初心。假如我们的初心是取经,通过很长时间,历经九九八十一难,那现在就是遇到了火焰山。这时,尤其重要的一点,就是我们原来笃定的长期价值、长期主义,这时候要摘出来,反反复复去思考。


在疫情发生不久,我们内部做了一次讲话,主要是分析公司的长期主义和短期应对的问题。短期应对的是新冒出来的问题,而长期主义是本来就想好了怎么做,不能因为疫情的到来,就改变长期规划和长期方向,不然作为这个企业也显得太脆弱了。


在疫情下,要去思考长期战略是什么


从长期主义来看,我们过去几年一直在做产品品质的长期布局和升级。我们也希望通过3-5年的努力去实现企业从高速发展到成为一个好企业、一个好平台的转变。


过去几年,我们在构建核心资产方面的能力提升是比较大的。目前,整个江记酒庄,清香高粱酒的酿造规模达到5万吨。我们去年还推出了味道战略,从纯饮、淡饮、混饮、手工精酿几个角度去构建产品的多样化。所以,如果我们希望自己成为一个长期企业,需要面向新的10年。此次疫情正好发生在一个新十年的开始。


十问江小白陶石泉


▲江记酒庄是江小白全产业链的核心部分


但在此之前,我们也重新梳理了如何面向新的十年,面向一个新的年代。


首先,继续提升品质。


如果决心要成为一个长期品牌或一个世界级的中国品牌,提升品质就是长期主义的起点。


很多事情我们要反过来想,比如疫情肯定会影响到第一季度甚至上半年的业务,但这也可能倒逼我们少卖一些产品,在生产不停的情况下,多储备一些基酒,可以为未来的改变打下基础。


2019年年底,我们储备了5万吨基酒,今年会争取一下希望回到10万吨量级。这是面向未来十年,做一个有储备、有家底的资产型的企业,确定和坚持的品质方面布局。


第二个方面,在系统上做布局。


无论一个企业的规模多大,最需要构建的都是包括管理体系、流程体系、组织能力在内的整个管理系统。


一直以来,我们在保持稳定增长的前提下,不追求过高过快,也做了很多投入。过去两年是我们的系统年,花费两年时间上线了SAP系统,管理能力得到了大幅提升。采供销、生产等板块都实现了系统化管理,为未来整个企业规模再上一个台阶打好了系统基础。


正是因为我们几年前就已经部署了移动办公和云管理,所以在疫情之下很自然地就开启了云办公,我们所有员工和绝大部分经销商的云系统使用、在线化程度都跟得上节奏,这也是我们面向未来十年长期不变的能力提升方向。


第三个方面,组织能力的提升同样重要。


现在公司有几千人,不能依靠个人的单打独斗和少数人的努力拼搏,而是要靠整个组织系统的提升。比如如何更好地选用人才,如何创造一个好的创业、奋斗平台,如何发挥每一个员工的积极性等等,都是我们酒行业值得研究和提升的地方。


近些年中国经济飞速发展,这背后不单纯是GDP的增长和很多大企业的诞生,还孕育了富有东方智慧和中国文化底蕴的新管理思想和组织体系,尤其是在组织体系方面有很多创新做法,对中国乃至全世界而言都值得学习和探索。


第四个方面,长期来看,我们希望从运营型的企业转变成资产型的平台,这件事情任重道远。


过去九年的发展我们抓住了一些红利,反应比较快、工作效率比较高,通过一年做两年的事、一个人做一个半人的事的方法,取得了今天初步的发展。但是面向新的年代,尤其是要成为一个资产型的平台,整个企业都需要转型升级。


在生产资产方面,我们下了很大决心,在过去几年做了很多布局和部署,包括酒庄、高粱种植基地。


在渠道资产和客户资产方面,我们非常重视客户资产的保值增值。我们以小宇宙的心态面向整个渠道生态,用一些改变厂商关系的基础理念给渠道客户赋能。让其不但要赚到钱,还要拥有在云时代面向未来的能力。比如拥有在线化的能力、拥有客户运营的能力等,过去几年我们在做,未来十年我们还要继续做。


在品牌资产方面,怎么面向未来持续提升品牌资产,也是非常大的挑战。


总之,面向未来是一个长期的过程,必须要有极大的耐心,以十年为一个尺度去部署。整体而言,公司的经营、运营都会长期处于“过得去不够好”的状态中,还有很多地方做得不到位,需要全力去改善、改进,甚至有时候要有改革精神,敢于大胆否定。


所有企业在疫情下都要去思考长期战略是什么?未来三年、五年,甚至十年、二十年以后企业在什么位置?奋斗目标是什么?把这些东西定下来才能更笃定。


对于疫情,我们不要过分恐慌,它对行业和对绝大部分的企业而言,是一个暂停键或慢放键,但不是一个停止键。对一些企业来讲可能困难会大一点,但即使是一个倒放键,倒退一两年,也不要太恐慌。如果你希望成长为一个三五十年的企业、百年企业,就算倒退一两年、两三年也不算大问题。通往目标的道路本身就是一条弯弯曲曲,甚至迂回折返的道路。


短期应对:冷静的乐观主义+相对论+抓组织能力


短期应对方面,对于内部工作有三个举措。


一是在合理安排的前提下,保持冷静的乐观主义。


要去计算并分析疫情对短期的影响,比如对现金流、公司收入的影响,要往最坏的地方想,以此找到公司的安全边际。但要保持乐观主义,并把这种乐观主义传递出去,公司内部的管理干部要一级一能地传递乐观主义。


要正面、冷静地面对困难,要坚定坚决地做出科学合理的举措。历史经验证明,没有哪个困难能阻止中国经济的发展,无论是2003年的非典、2008年的全球金融危机,还是去年的中美贸易摩擦。


每年都会有不同的困难,2011年至2012年,白酒行业遭遇三公消费限令的问题,虽然当时出现了规模不小的下滑,但江小白恰恰就是那时候冒出来的。所以,危机有时候能够带来一些机会,这是我想表达的乐观主义。


二是看待问题要用相对论。


有时候要跟以前比一比,和九年前比,或者说和初心相比,我的心态就很好。江小白早期的小目标是用十年做一个十亿左右的品牌。这个目标我们提前完成了。总体来讲,我们要“相对”去看。


三是抓组织能力。


尤其是我们“在线”的组织能力,就是能够把组织迅速调动起来,做正确的事情。


这是我和大家分享的内容。希望我们能够一起保持积极乐观的心态,没什么大不了。我个人也祈祷,希望武汉的疫情快点过去,全国的疫情快点过去,恢复到我们可以一起欢歌载舞,喝喝酒聊聊天,恢复到正常生活。


在企业内部,到底还有谁可以挑战你?


赵禹(中国酒类流通协会副秘书长、中国酒业论坛创始人):我和陶总接触这十几年,一直觉得陶总是个乐天派,一直保持乐观的心态。14号凌晨,陶总发了一个朋友圈,很严肃地说不想当CEO。这么想和年龄有关吗?还是你害怕江小白有一天不再年轻了?


陶石泉:那天发的朋友圈,不是一个玩笑话,是一个非常严肃的课题。很多人和我交流了,而且我还真找到几个我心目当中可以当轮值CEO的人。我提出的这个想法,需要注意语境,并不是说我不想当CEO了,而是我认为我还在成为一名好的CEO的路上。


十问江小白陶石泉


所以,这个问题要分几个角度来看。


第一,个人角度。我觉得自己还不够好,还必须通过不同的方法去学习。一般的学习方法,有读书、上课,或者跟比自己优秀的人学习。但是在企业内部,向下学习是一个非常重要的学习方法。我们企业一定程度上也保持了比较良好的做法,公司氛围还算比较民主,层级意识比较弱,但整体仍然有待提高。


第二,组织角度。我承认,过去两年并没有完全去行使完整的CEO职能,我们公司有管理委员会,很多事情并不需要我亲力亲为。作为CEO,我们更应该站出来思考战略、思考组织,前瞻性地看问题。我希望能够找到一个新的角度去审视、反思。


“在企业内部,到底还有谁可以挑战你?”这是我经常思考的问题。中国的社会文化背景很容易造成“一言堂”,比如老大说什么就是什么,大家都去揣摩老大的意思等等。所以,在这方面我希望自己能够做一些革命,也是希望自己能够变得更强。


另外,我朋友圈里有很多管理学家,他们是顶尖的学者。他们也有批评的意见:“你这种做法对于现代化的公司治理结构是一种巨大的挑战,企业所有权、经营权、监督权的问题怎么处理?这个CEO、总经理不是你想当不想当的问题,你要担责,必须当。”我要解释一下,我不是推卸责任,我只是希望能够从不同的视角看一看。


赵禹:如果你有一天你真不当CEO了,你觉得接任CEO的应该是一个什么样的人?


陶石泉:如果从结果去评判,他一定是一个受到我们客户和员工共同拥戴的人,公司的基层员工、中层干部对这个人的管理风格、人品必须有足够的了解。我个人认为,这个CEO不太可能从外面空降过来,我比较主张从内部的梯队干部里面去培养。


如果从过程去选拔,我觉得要满足三个条件:


第一,比较愿意相信美好,具备乐观的态度。每个人的性格各有差异,但是有的人很容易就能感知到美好,这种性格我比较推崇,也跟江小白的文化比较符合。


第二,一定要有很强的好奇心,是一个有自我认知能力、知无知的人。如果总是觉得自己了不起,进步速度可能会比较慢,这也是倡导我们要保持年轻的心态。


第三,要简单纯粹。简单一点,不要搞公司政治;不要不做表态,让大家花时间琢磨;立场、管理态度必须明确,能够让人一眼看透。


这三个标准基本上就是我们内部倡导的“小白精神”。


坚定从单一品牌单一产品走向多品牌多产品


牛恩坤(云酒·中国酒业品牌研究院高级研究员、亮剑营销咨询公司董事长):我这边有三个问题,一个是行业的,一个是渠道的,一个是用户的。先说行业的问题,很多人认为江小白主要是靠小酒起家,最近也推出了“大酒”,有些人就质疑江小白是不是对小酒这个品类不看好了,请陶总回答一下。


陶石泉:做企业、做品牌、做产品,是三个不同层次的问题。


首先,产品层面,在过去九年,我们的主力产品是小瓶,但实际上其他大瓶的产品不仅有,还卖得不错。第二,对于江小白这个品牌来讲,它是以小酒为主导,但不仅仅只是小酒。第三,站在公司发展的角度来讲,我们过去九年已经完成了原计划十年要完成的一个阶段性目标。


那么接下来面向一个新年代,怎么去做布局?我理解的是“既要又要”,既要在小酒领域里面深耕,把它做好,保持一个稳健的发展;又要面向整个消费群体,在不同的消费场景里去做一些有益的补充,做一些面向未来的布局。


十问江小白陶石泉


这其实是一个子集跟全集的问题。


我们在第一个十年的经营阶段里做的事情,会变成未来十年这个发展阶段的子集。大家看阿里巴巴,一开始只是一个B2B的平台,后来多了B2C的平台,紧接着推出了支付宝、菜鸟,慢慢地它原来的一块业务就变成后面业务的子集了。


对于江小白来讲,我们现在也做不了全集,但我们比较崇尚要去探索整个酒业市场的多样性,探索整个酒业市场的增量市场,所以会去做一些多方面的尝试。


总体来讲,我们在接下来的十年,会非常坚定坚决地从单一品牌、单一产品走向多品牌、多产品,这是一个大的发展思路。


牛恩坤:江小白原来主要靠一个单品,但是现在终端上出现了很多江小白的产品,比如水蜜桃味等等,产品特别多。现在渠道很多人对这个事不理解,想问一下公司为什么要走这种多产品的路线。


陶石泉:多产品的路线是满足不同的消费场景。举个例子,水蜜桃味的产品,第一年推出,销量就过百万箱。在我看来,百万箱是一个产品重要的标志。我们手里现在有一个千万箱量级的单品,有多个百万箱量级的单品,这是长期布局。


对渠道来讲,今天中国的酒业渠道,尤其是白酒渠道,绝大部分原有经销商适应不了平台化运营。未来我们公司的发展状态,一定是希望成为一个酒业平台。


就渠道而言,单一品牌、单一产品的模式,它的效率是有限的。比如B2B平台,一定会成为多品牌多产品整体运营效率的一种提升。对于我们的经销商伙伴,既要引导又要推动,既要讲道理统一思想,又要提供相关支持和赋能,推动他们往这个方向去发展。如果经销商未来不能成长转型,不能拥有平台型运营的能力,挑战会很大。未来,单产品、单品牌的渠道商会面临较大的挑战。


牛恩坤:关于用户的问题,很多人认为江小白的成功是抓住了80后90后群体,但是00后今年也20周岁了,江小白如何拥抱00后?


陶石泉:所有品牌都面临着不断有新用户群体出现的难题。今天,在我个人看来,我不认为江小白是个成功的品牌,只是一个在路上的品牌,是一个“过得去、不够好“的品牌,还处于品牌发展早期。或者说,今天江小白连品牌都不是,它只是一个被人熟悉了九年的名字而已。它真正要成为品牌,成为经典,可能还要等十年、二十年才有资格。品牌一定要有感召力,要有精神属性,所以接下来我们会继续夯实。


坚定地把清香型高粱酒品类做大


赵禹:陶总,你可能也看到网上有一些声音,有人的人说江小白好喝,有人说江小白是靠营销、靠文案、靠情感,不是卖产品,说江小白酒不好喝。不好喝还卖出20多个亿。今晚面对着几万观众,也希望您能回答一下,您是怎么理解这种质疑的?


陶石泉:我们首先去找说江小白不好喝的原因。过去几年,互联网上存在一种“要去diss新鲜事物”的风气,比如一些像小米、三只松鼠、江小白等这样的新品牌冒出来的时候,大家还是愿意去监督,我觉得也很正常。就像赵总刚才讲的,20多亿的销量是被我们的用户一瓶一瓶喝掉的。


十问江小白陶石泉


有很多批评我们的朋友,可能从来没喝过我们的酒。这类人群可以分两部分,第一部分是习惯消费传统口感、高端品牌的一些用户,可能对于清香型的口感不理解,也不感兴趣。他们本身在日常消费场景里面也不会消费清香型白酒这个产品,那么他自然而然地会有一种所谓的鄙视链。比如我喝2000块1瓶的酒要去diss一下喝100块、200块的酒的用户。这是一种正常现象,很好理解。


另外一部分是对于酒类消费得很少,并不是喝酒的消费者和用户,他可能是冲品牌来的。所以我们要辩证地去看白酒好不好喝这件事。


首先是相对论,对于不喝酒的人来讲,所有的酒都不好喝。比如刚刚毕业的大学生,本来可能就不喝酒,不管是啤酒还是白酒,哪怕是最贵的白酒,他还是会觉得不好喝。


第二,全世界的酒最美好的地方在于多样性,存在不同的酒种、不同的产区、不同的风味。喜欢喝葡萄酒的人、喜欢喝洋酒的人,其实也会排斥喝白酒的人;喝惯白酒的人,可能也不习惯洋酒。还有一点,对于大多数国外消费者而言,中国白酒可能都不好喝。


所以我们理解会存在不同的声音、批评和意见。对我们自身而言,则要去做好积极的解释、引导,或者用更长的时间和耐心培育用户。包括很多经销商和同行,可能都没有深入去了解我们这个企业。


江小白的香型首先是做了取舍的,我们走了明确的差异化路线,是清香型高粱酒,是南派的清香酒,跟酱香、浓香的口感不一样,香味比较清淡纯净。


我们可以明确地向消费者和经销商承诺:第一,我们是纯粮食酒;第二,我们的整个食品安全的等级非常高,至今为止,没有出现过任何一起食品安全事故;第三,它的特点就是清香、顺口。反过来,如果习惯了这种口感以后,比如说年轻用户和海外用户,在中国白酒里,他最能适应和喜欢的可能是清香型。


我们的初心是尊重酒类的多元世界,尊重多样性的产品。某种红茶比某种绿茶贵,但是并不代表红茶就一定比绿茶好喝,喜欢喝红茶的人会选红茶,喜欢喝绿茶的人会选绿茶。


我们有信心坚定地把清香型高粱酒品类做大,坚定地做精酿,用三五十年的时间长期去做,把清香型白酒推向国际市场。我们也和汾酒、老白干等清香型的同行交流过,大家对清香型在国内市场和全球市场的份额的提升,都都满怀信心。


十问江小白陶石泉


赵禹:今天提了不少尖锐的问题,这些问题可以让人更好地了解企业,消除误解。刚刚陶总提到国际化,据我了解江小白进入了20多个国家,主攻当地的消费群,业绩不错。那么江小白要上市吗?


陶石泉:未来,我们会坚定坚决地走上市之路,但不是为了上市而上市。我们一直致力于完善管理制度、提升公司治理水平。但现在,我们还没做好准备,管理水平和管理意识,都需继续提升。中长期来讲,成为一个治理规范的上市公司是我们的一个目标,但短期内暂时不会上市。


你还有哪些疑惑想向江小白陶石泉发问?文末留言等你分享!


微信扫一扫加我

加微信送福利,酱香白酒低价买。茅台镇老牌酒厂直接供货,品质保障,物美价廉,专注高性价比酱香型白酒!