作者 蔡学飞
揭开“1+1”模式的面纱
前提条件
酒企能够实施“1+1”模式，最好符合以下几点：第一，必须是“冒烟的酒厂”，也就是说酒厂内部必须拥有完整的酿造生产功能;第二，要有一定的组织、资金与本地资源保障，能够开展相应的营销活动;第三，企业必须要有消费者意识，而不是传统的厂家思维。
“1+1”模式概念：酒企通过“前端(1)+后端(1)”来搭建营销运营体系，保证企业的正常运营，通过前端(营销中心、专卖店、酒道馆等)来获取流量，提供基础服务，再由后端(酒厂)来深化场景体验，满足市场产品需求，最终实现在离消费者最近的地方(物理/心理)完成销售工作，共同实现酒企的经济与社会价值。
“1+1”模式内容：前端“1”的主要工作内容——本地社群人员的获取与维护、产品的展示与品鉴活动开展、活动的宣传与告知、营销中心日常的人员办公与会议、商务洽谈与接待。后端“1”的主要工作内容——酿造、消费与娱乐场景的深度体验，主题活动举办，企业的正常生产经营，品牌活动的组织与开展，商务等。
运营优势
首先，在渠道开发层面，绕开渠道直接做核心团购客户，商户无库存、压力小，有利于弱势品牌启动市场;
其次，在价格管控层面，采取销售捆绑形式开展工作，共享结算，有利于维护产品价格与合理利润;
最后，在市场管理层面，工作简单明确，双方依托日常品鉴、主题活动与回厂游等项目，各司其职，直接做好核心消费者公关工作。
连续2年100%增长的背后
“三步走”为高速增长奠基
第一步先解决硬软件的基础建设问题。首先是“提炼企业品牌故事”，把企业的所有特征进行消费者语言改造，简单来说，就是围绕企业的历史来“讲故事”，为此开发了“品牌前世今生”手册;其次是进行“组织改造”，一是重新招聘培训成立接待部门，二是加大招聘，进行严格的培训考核制度，净化内部外组织，换不了思想就换人;三是“场景建设”，包括厂内三大场景与场外体验场景的布点，解决“进得来与出得去的问题”，再重新开辟产品线，直接切入百元价格带;最后是“营销活动化”，重新规划企业年度活动，用活动带销售，减少对渠道的依赖。
第二步导入了“一个社群与两类活动”，以厂家为主导，让合作商在厂家的资源支撑框架下开展各项工作，很快就实现了市场的“点状破局。
第三步是企业达到一定体量之后，伴随着市场的扩大开始出现价格失控的风险。于是，企业与部分配合度高的合作商开展深度捆绑联营的尝试，实现利益共享，应该说取得了一定的成功，稳定住了新产品的价格。但是，总体来看并不理想，因为本地竞争对手过于强势，联营管控成本非常高。这个时候开始导入“四套产品体系”，从酒庄酒、定制酒、封坛酒、文创产品等四个方面开始拓展企业产品线，争取新的业绩增长点，配合电商直播等渠道，积少成多，很快实现了企业的业绩高速增长。
做“消费者用酒需求一站式服务商”
经过前三个阶段的工作之后，虽然企业销售额在增长，但实际上这种增长还是来源于合作商的库存加压，许多市场终端出现动销降低的情况，根本原因是社群的过度成熟导致活跃度开始下降，并且各类活动模式单一，缺乏创新。于是我们开始把酒企真正定位于“消费者用酒需求一站式服务商”，将企业真正地融入当地的政商务生态中去，无论是本地公益活动，抑或是兄弟企业，再或者是本地商协会，都搭建相应的平台来巩固联系，与合作商一起把工作直接做到内部去，联合本地资源来创新各种营销活动，增加品牌影响力……
总的来看，就是通过做C端来激活小B端，再联合小B端来服务C端，最后与大B端开展更多形式的合作。存量竞争时代，这种销售模式的思路就是：“企业把产品生产商变为消费者服务商，得消费者得天下!”
(作者系知趣咨询总经理酒类营销专家)
