文 | 云酒团队
“比你优秀的人不可怕，更可怕的是，比你优秀的人还比你更努力。”
这句时不时就出现在朋友圈的感叹，被云酒·中国酒业品牌研究院高级研究员、卓鹏战略咨询董事长田卓鹏——昨晚第四期“云酒夜话”的直播主持人，套用来形容省酒当下的处境：
“名酒不可怕，更可怕的是，名酒比省酒有钱，还比省酒会玩。”
由此呼应了这一期云酒夜话的主题：非常时期的省酒新动能。
省酒面临的“非常时期”是什么，仅仅是“新冠肺炎”疫情期吗？而在如此严峻形势下，省酒又该如何应对，所谓的“新动能”又是什么？
这些看起来只针对酒企的话题，受到了超4.6万酒类厂商及从业者的关注。
从云酒夜话直播微信群里的互动看，没有人离开，甚至更多人进来，99.99%的可能是他们还在爬楼查阅文字直播，（剩下的0.1%可能沉浸在片尾曲中无法自拔）。因为这一期的内容“干货太多”，甚至有经销商反映“上厕所都拿着手机去，生怕错过哪句”。
感谢酒业同仁对云酒头条的关注和认可，也感谢这个特殊的“情人节”有你们相伴。为了回馈你们，视频直播、配合视频的图文直播，后续的报道、精心整理的直播笔记……我们愿意付出能想到和做到的一切。
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接下来是今天的报道正文，请享用～
秦书尧：不只疫情阶段性影响，省酒2020可能面临生存危机
关于“非常时期的省酒新动能”，中国酒类流通协会秘书长秦书尧认为，这个“非常时期”，一方面是新冠肺炎疫情造成的阶段性影响，另一方面，则是在消费需求升级、市场格局重构的环境下，省酒面临着严峻的挑战。
“如果在现阶段不能找到有效、合理的应对之道和变革之法，一些省酒企业可能将要面临生存危机”，秦书尧表示。
秦书尧拿出了一组数据佐证他的观点。
以白酒上市公司为例，在2012至2014年，茅台、五粮液、洋河、泸州老窖、汾酒、古井贡酒等6家全国行白酒企业，三年平均营收、净利润复合增长率分别为-6.89%、-17.42%。
而这其中，今世缘、酒鬼酒、口子窖、老白干、金徽酒、金种子、伊力特、青青稞酒、迎驾贡酒等9家省酒企业，三年平均营收复合增长率为-4.53%，净利润为-10.89%。
而到了2015至2018年，上述6家一线酒企四年平均营收复合增长率17.35%、净利润22.10%；9家区域品牌四年平均营收复合增长率7.16%、净利润16.31%。如果去掉并购丰联酒业的老白干，8家省酒四年平均净利润复合增长率为12.48%。
可以看出，在上一个行业深度调整周期，省酒与全国性品牌的走势基本一致，普遍出现下滑，行业整体市场份额和市场地位相对稳定。自2015年以来，全国性品牌、一线名酒与省酒的发展轨迹开始出现分化，一线名酒的营收和利润持续高速增长，省酒企业方面，一度也表现出较为明显的复苏态势，但缺乏持久力和延续性，特别是进入2019年，省酒们的增速已全面落后于一线龙头。
“考虑到一线名酒的销售基数更大，当他们的增速更快，由此产生的市场份额和地位分化，将是复合式的加剧节奏”，秦书尧指出。
再叠加这次疫情造成的影响，当市场恢复之后，名酒企业势必火力全开，目前茅台、五粮液等名酒企业已明确表态，全年任务不降，就意味着要发起更猛烈的攻势，以弥补一季度的销售损失，“这部分增量从哪里来？无疑就是广大省酒企业”，秦书尧表示。
以此为依据，秦书尧认为，对于省酒，所谓的“非常时期”，不是后年，不是明年，就是今年，就是眼下。
而在这种情况下，省酒企业如何生存，如何发展，秦书尧提出三个关键点。
战略方面，要以产品至上。
秦书尧以仰韶彩陶坊和今世缘国缘的成功为例，指出“以产品为本，不同于某个营销概念或方法，当产品力一旦形成，使消费者的身体和本能习惯了这种产品，它的市场作用力是极其巨大的”。
“在消费者越来越理性，越来越懂好酒，越来越追求品质的情况下，省酒企业必须以产品至上，坚定不移地把产品打造好，否则是没有未来的”，秦书尧表示。
具体到产品策略上，秦书尧更看好具有“产品特质”的省酒品牌。
产品特质频繁改变，最终丢失了市场的鲁酒；拥有“唯一性”产品特质，虽然面临阶段性市场压力，但未来仍有广阔空间与可能性的青青稞酒；因为“馥郁香”的价值支撑点，即便是省酒身份，在全国范围内不缺少粉丝拥趸的酒鬼酒；只要坚守68度品质特质，就拥有一片铁打营盘的老白干……种种案例表明，在与名酒竞争，品牌力、渠道力均不占优势的省酒，坚持、深化和放大自己的“特质”，才是塑造产品力的必由之路。
在市场策略上，省酒企业需要放大“声量”。
“知名度”不等于“注意力”，虽然省酒品牌在本地的知名度未必亚于茅台、五粮液，但决定消费者购买行为的，是哪个品牌能够引起他的关注和共鸣，哪个品牌能够彰显他的品位和高度，而不是他知道哪个品牌、熟悉哪个品牌。
因此，省酒的市场策略必须有足够的声量。“要占一省市场，就要有全国化的声量；要占一市市场，就要有全省化的声量；要占一县市场，就要有全市化的声量”。
李银会：八大名酒是面子，区域品牌是情感
“人类是‘情本体’，酒也是‘情本体’，酒就是为了人类的感情而存在”，所以，青海互助青稞酒股份有限公司董事长李银会认为“回归情本体”，就是白酒产业的新动能。
“八大名酒是面子，区域品牌是情感”，在李银会看来，区域名酒与白酒产业也是“共生”关系，不可能独立存在。而青青稞酒的“回归情本体”方案，也为区域品牌甚至整个白酒产业，做出了一个新动能转换样本。
据李银会介绍，在疫情影响深重的2020年，青青稞酒迅速建立了四个“共同体”。
第一，与本土消费者建立“感情共同体”。
疫情期间，利用青青稞酒在青海全省直控的3万个终端，联合中酒网的线上服务，启动“3000个农村大慰问”活动。
从2月15日开始，用1个星期的时间，公司给青海省的3000多个农村发放口罩、面粉，送75度原酒；同时500万善款中的400万元用于青海，支持青海的医院，支持那些去湖北支援的医护人员。在这个特殊的时期，与消费者站在一起，建立情感共同体。
第二，与经销商建立“利益共同体”。
受疫情影响，所有终端、餐饮日子难过，而青青稞酒仅在西宁市的合作餐饮便接近2000个。为了减少商家的损失，青青稞酒决定从3月到5月，主动承担一部分成本，与经销商、终端店共同努力，尽快消化库存，争取早日进入良性循环。
第三，与旅游者建立“文化共同体”。
针对后疫情期，青青稞酒还在制定6月到9月青海旅游旺季的工作规划。
李银会预计，2020年，青海的旅游人数可能会在上年接近5000万的基础上大幅增长。届时，全国市场的营销精英都将被抽调回青海，传播天佑德青稞酒健康、纯净、有机、抗疫的产品特色。
第四，与省外市场建立“产销共同体”
基于青稞酒四季不间断酿造的特点以及天佑德青稞酒的溯源体系，青青稞酒推出“春夏秋冬、万店共享”计划，以“清清楚楚种植、明明白白生产、放放心心消费”，与省外的商家、大客户建立起“产销共同体”，让每一个终端店都实现“前店后厂”，进而产生长期稳固的情感链接。
李银会表示，无论是与本土消费者的“感情共同体”、与本土商家的“利益共同体”；还是与旅游者的“文化共同体”，与省外商家和客户的“产销共同体”，主旋律都是“情本体”，是“共生、共心、共德、共情”，是“One World，One Sky”。
朱伟：好产品像天资聪慧的小孩
昨天，云酒头条发布的《去了贵州醇的朱伟发了封行业公开信：43岁创业，打算做两件事情》一文中，贵州醇酒业有限公司董事长、总经理朱伟给自己定了两个目标，其中一个是：从零起步，用十年左右时间，打造一个全新的两千亿市值酒业集团，然后，以此为基础，进一步参与和推动行业整合。
而在本期云酒夜话中，以新身份首度公开亮相的朱伟，也深度拆解和阐述了贵州醇实现这一目标的具体路径。
对于这个目标的难度，朱伟自己用了一个词形容“几乎不可能”。一件“几乎不可能”的事情，如何实现？朱伟的答案很简单：创新，以产品为根本的创新。
“做别人没有做过的事情，走别人不走的路，换一种方式，换一种模式，甚至换一种维度去参与竞争”，朱伟解释，“只有这样才有可能独辟蹊径，走出自己的一个新的模式，走出自己的发展空间”。
在朱伟看来，疫情对酒业造成了极大的短期损失，并不影响行业长期的估值和发展，但仍提醒酒企“要认账”，“把这次损失像坏账一样计提放在一边，年度任务要重新评估，企业给分公司、经销商的任务要重新制定”。
“如果说这个思想认识上的问题解决不了的话，那么这一次的短期影响就可能变成长期影响，小影响就可能变成大影响”，朱伟强调。
在此基础上，朱伟提出，无论是企业还是经销商，都要“回到原点做营销”，而“原点，就是产品”。
“好产品，就像天资聪慧的小孩一样，如果说一个小孩本身天资非常聪慧的话，对于这样的小孩稍加培养，容易成长为非常优秀的人，成长为非常成功的人，甚至成长为伟人”，朱伟表示。
另外，朱伟认为，“立志于做省酒的企业是做不了省酒的”，“所有的省酒要想未来保持一个非常好的市场地位、生存条件和能力的话，只有一条路，就是拔高定位，下定决心做全国化”。
“取法乎上，得乎其中；取法乎中，仅得其下”，朱伟表示，“如果定位省酒的话，那么可能最后连省酒也做不了”。
田卓鹏：省酒六大新动能的打造路径
省酒当前发展的痛点还有哪些？田卓鹏认为，省级白酒还面临着增速换挡期、结构调整阵痛期、政策刺激的消化期等“三期叠加”的问题。
在田卓鹏看来，在三期叠加作用下、省酒的竞争形势严峻下、在面临千亿百亿企业大力度抢商抢地盘的背景下，省酒按照传统打法和套路，无疑是资源消耗战，不一定能打赢这场战役。
因此，省酒需要寻找到自身发展的新动能，实现旧动能向新动能的转换，“一手抓旧动能的升级改造，一手抓新动能探索建设，做到两手抓两手都要硬，才能在三期叠加作用下，不降维、不降速”。
为此，田卓鹏为省酒针对性地打造了从以下六个维度构建竞争的新动能路径。
新动能一、省内头部：打造全省化头部国潮风
打造省酒全省化头部国潮风，其本质是构建省酒在头部价位段200—400元新高端与400—600元次高端的品类、品牌、品质的形象化、文化寻根化以及根文化的新表达化，用新的表现形式、新的传播方式、新的沟通语系，将省酒头部产品品牌承载的区域文化之根进行新表达，从而激发区域消费者对本地文化的自豪感，成为省酒文化的国潮名片。
新动能二、省内根部：打通全省化根部全触角
“根部”才是维持省酒发展的根本，打通全省化的“根部”全触角是关系省酒存续的生命支点。省酒的根部建设包括品牌根部建设、产品根部建设和市场根部建设。
新动能三、省域连馆：自建省域新零售体验馆
核心终端经营的是“人”，抢夺核心终端其实就是争夺店主及其背后的消费者资源。
随着移动互联技术在终端门店的成熟应用，企业能把社会上有资源、有时间、有资金、想创业的“人”进行有效组织，实现与消费者的直接连接，形成“线上+线下、店内+店外、服务+销售”的新渠道，综合实现产品交易、动销、推广、品牌传播的功能。
新动能四、省级连网：打造全省化私域流量池
省酒企业可通过经营活动的支付、导购平台、门店海报、品牌APP、官方公众号、小程序、活动H5、一物一码等全链条接触点运营，实现省内公域流量私有化。
省酒企业还可以通过品牌升级，链接区域文化IP，实施内容营销，结合流量裂变，包括拼团裂变、分享裂变、口碑裂变、邀约裂变等等，获取品牌私有流量，构建私域流量池，结合省域新三通工程的根部营销体系和新零售体系，形成全省更大流量的私有化占据，打造全省化的流量防护墙，形成全省化的品牌强认知。
新动能五、省内连桩：打造全省化智能终端网
面对名酒挤压、香型渗透，省酒企业可以通过打造全省化智能终端网络，实施终端门店的在线化管理、精细化运营，实现线上线下互通、群群互通、店店互通，全省连网、全省连桩，深度掌控烟酒店终端，统一指挥、统一调配、统一行动，提高效率，形成一个密不透风的防护网，外界很难介入，打造高强度的竞争壁垒，构建省酒市场防火墙。
新动能六、省内变革：变革全省化创新强组织
在“流量为王”、内容营销和数字化营销时代，传统省酒企业需配备符合新时代市场发展需求的创新组织，建立内容营销推广部门、新零售运营部门、私域流量运营部门、省域新三通工程落地部门、智能终端管理部门和酒文旅体验部门。
通过创造有价值内容，引发消费者购买欲望，利用数字化手段，构建私域流量系统，引导消费场景，增强消费体验，全面提升省酒企业的系统化竞争力。
“构建省内头部势能是建立省酒的制高点，构建省内根部基础是夯实省酒的生命线，构建省域连馆、连网、连桩是打造省酒的三道防火墙”，田卓鹏如此表示。
总体而言，新动能和旧动能是相互依存、共生关系，旧动能的升级改造决定起点的高度，而新动能的打造则决定未来能够达到的高度。培育壮大新动能、提升改造旧动能和去产能、腾空间等是省酒必不可少的三个路径。
另外，田卓鹏强调，省酒的新动能构建实际上是一把手工程的，省酒的一把手能不能从战略上重视新动能，能否构建新组织去打造新动能、研究新的技术，赋能新的产业，是关乎到省酒能不能构建起新动能，能不能在与百亿企业竞争中不被淘汰的关键所在。
疫情之下，省酒还有哪些突围机会，你怎么看？文末留言等你分享！
