汾酒集团的一年努力，为山西省属企业全面实行契约化管理铺平了道路。
文 | 云酒团队
2月27日，汾酒集团2017年度经营目标责任书专项奖励兑现大会召开。
大会信息显示，去年年初与汾酒集团签订了目标责任书的汾酒股份公司、汾酒销售公司等11家酒类经营单位24项任务全部完成，会议表彰了完成经营目标责任书的优秀单位和个人。
汾酒集团党委书记、董事长李秋喜表示，此次承诺兑现大会，不仅是兑现、表彰大会，也是“三步并作两步走，三年任务两年完”改革落地攻坚战的动员会，更是奋战2018年的誓师会。同时，他还强调，汾酒集团要继续深化改革，不仅要保持汾酒速度，还要研究出可复制可推广的“汾酒模式”。
就在三天前召开的山西省国资委召开的省属企业、市县国资委负责人会议上，山西省副省长王一新就强调，“从这一年的成效看，应该给汾酒集团打个高分，给李秋喜同志点个赞”。
而这次会议议程最引人注意的是，在汾酒改革经验的带动下，山西省的18家企业挨个签订经营业绩目标考核责任书，并面对媒体公开表态，作出经营目标承诺——这意味着“汾酒模式”在山西省属企业全面推广。
契约化的“汾酒试点”
去年2月11日，《人民日报》曾以《山西国企目标责任书明确 干得好重奖干不好担责》为题，对山西省的国企改革和汾酒集团的试点进行报道，为推进国资国企改革，山西将改革任期目标责任书签订办法，干得好要重奖，干不好要担责。
12天后，李秋喜与山西省国资委签订了《经营目标责任书》，打响了山西国企改革第一枪。责任书明确表明：汾酒集团2017、2018、2019年收入（酒类）增长目标为30%、30%和20%；三年利润（酒类）增长目标为25%、25%、25%。年终依据审计报告，山西省国资委对汾酒集团进行业绩考核。
作为山西国资国企改革契约化管理的“试点”，国资委向汾酒集团下放了经营方针和投资计划、财务预算、人事权、投资计划、薪酬管理等8项实权。并在责任书中承诺：如果完成考核目标，董事长按照规定取得报酬；对超额完成目标25%以上的，省国资委给予汾酒集团董事长特别奖励。
显然，经过在汾酒改革中对契约化管理的“试运行一年”效果来看，成绩非常显著。汾酒集团率先试水“任期考核制”，经过一年的努力，汾酒集团交出令人满意的答卷。
数据显示，2017年汾酒集团营业收入164.21亿元，同比增长15.22%，其中酒类收入70.76亿元，同比增长41.23%，完成年度考核目标的106.4%；其中酒类利润14.72亿元，同比增长68.04%，完成年度考核目标的140.43%。截至2017年12月29日，上市公司市值较年初累计增长281.10亿元，总市值达到了493.53亿元，增幅高达132.33%。
来自《新华社》2月26日的报道说，“汾酒集团的一年努力，为山西省属企业全面实行契约化管理铺平了道路。”
契约化管理是山西国企国资改革的重头戏。山西省副省长王一新表示，山西国企国资改革紧紧抓住契约化管理这个“牛鼻子”，全面打破传统考核模式，通过科学鲜明的考核导向，推动省属企业加速转型，实现高质量发展。同时，运用考核指挥棒引导企业主动转型。
也正是践行山西国企改革的“契约化精神”，汾酒集团对完成了业绩指标的单位进行了契约化的“标准奖励”。
李秋喜指出：此次承诺兑现大会，体现了汾酒“言必行行必果”的一贯风格，也是推行汾酒契约化管理的重要举措。2017年，汾酒集团以压力传导活力，以势能转化动能，走出了符合汾酒实际的“汾酒路径”，取得了骄人的业绩和行业公认的“汾酒速度”。
在李秋喜看来，这些都离不开各经营单位及负责人的辛勤付出，“他们为汾酒、为山西、为国家创造了巨大的经济收入，领取这史上最多的4200万元专项奖当之无愧，我们要为他们点赞。”
契约管理带来的“增量效益”
国企改革是一场大型的持久战役，而身处其中的企业所要解决的除了把握好点和面的关系之外，更要处理好“存量”与“增量”的关系。
也就是说，在改革过程中一定要优先考虑好广大职工群众的利益，在今后的分配政策上，要不断使国企员工有更多的获得感和满足感——这是“存量”发展的前提，同时要在“增量”发展上激发员工们的积极性，从而创造更多跟大的蛋糕。
此外，2017年6月9日，《山西省委办公厅 省政府办公厅印发<关于省属国有企业发展混合所有制经济的实施意见>的通知》中也明确提出，省属国有企业要根据不同功能定位和自身发展需求，创造条件吸引社会优良资本投资，引进具有增量价值的战略投资者。
那么，契约化管理中给汾酒带来的“存量发展”和“增量效应”又在哪里？
在保证职工福利层面，一年来汾酒共投入7500余万元为职工增资，全体职工岗位工资基数上调至1100元，年终奖基数增加2000元，人均年收入达到了7.98万元，增长幅度超过10%；全年累计安置职工子女就业253人，全年共计缴纳工伤保险444.54万元……
2017年，汾酒集团还成立了汾牌系列酒营销公司，对酒类资源进行深度整合，有效解决了集团内部同业竞争问题，并加大不良资产清理力度，全年清理不良资产1.13亿元。同时，推进筹备产业并购基金，组织对省内外白酒企业进行洽谈并购工作；积极与有实力、有渠道的战略投资者进行深入洽谈，力求实现引资、引智。
在市场层面，汾酒集团大胆尝试营销改革，创新营销模式，逐步形成了“以入股优质企业成立混合所有制公司、联合区域经销商成立大平台公司和以产品系列为主体成立的混合所有制公司”三种符合汾酒市场拓展的“混合所有制合资联销公司”新模式。
最新数据显示，汾酒可控经销商客户增至750余家，辐射终端数量达到约17.14万家，专卖店数量达到600余家；扩充销售人员队伍，打造专业营销“铁军”，招录地聘人员1080人，营销团队规模突破1700人，每天有超过3000人的汾酒团队在服务终端，进行市场维护。
在股权层面，成立的象屿汾酒(福建)销售有限公司，成为公司推进营销改革的又一次探索；在渠道层面，持续布局电商，线上销售额同比增长150%，天猫汾酒旗舰店业绩位列行业第五。
而随着2月3日，李秋喜与华润创业CEO王维勇正式签署战略合作协议，也标志着汾酒集团在混合所有制改革试点迈出历史性的坚实一步，“增量效益”的成绩更加明显。
与华润的这次合作为汾酒换来了51.6亿元的真金白银，可谓汾酒改革创造“增量”的一大例证。对此，王一新特别在山西省国资委召开的省属企业、市县国资委负责人会议上“点名”汾酒，称其用一年的时间“多换来将近30亿”。
对比看，如果按照2016年年底汾酒的股价转让同等股份，只能换回24.26亿元。“这些数据上的重大变化，得益于汾酒的改革和发展，源于去年的契约化管理试点。”王一新说。
这一年，不容易
汾酒试点的这一年，并不容易。
从设定的经济指标看，对汾酒集团聚焦酒类主业，既有纵向上销售收入和利润增长要求，又有横向上体现行业地位的指标，还有体现可持续发展的指标，同时，目标制定的参照值不是对标白酒行业的平均值，而是对标白酒行业前10名的平均值。
改革之初的李秋喜也坦言：“压力确实很大，有将近半年时间，我晚上基本是依赖安眠药来睡觉的。”但他也明白，汾酒必须要变压力为动力，并动力为活力，推动企业实现高质量快速发展，当好山西国企改革的排头兵。
同时，以李秋喜为首的高管团队们还有一个紧迫的任务，就是尽快调动所有汾酒人的积极性，“让大家看到希望、提振信心”。
所以，当我们看到领奖台上，李秋喜为汾酒集团总经理谭忠豹、汾酒股份公司总经理常建伟、汾酒销售公司、竹叶青酒营销公司总经理李俊三人颁发“2017年度经营业绩突出贡献奖”的时候，四个“老男人”笑容的背后，还有常人难以想象的压力和艰辛。
还记得去年11月，在北京火车站候车时李秋喜就着一包榨菜吃泡面的照片。“就想带上大家，轰轰烈烈、痛痛快快干上一场。”这是与“时间赛跑”下李秋喜的心声，也正是他这种不服输的精神，让他如同沙场将军一样，一往无前，义无反顾。
去年9月举办的2017山西（汾阳·杏花村）世界酒文化高峰论坛上，作为六大蒸馏酒之一中国白酒的“发言人”，谭忠豹表示，“中国酒的发展既离不开对外拓展的信心与勇气，又离不开自身的卓越品质与实力。真诚的希望广大同行，全面提升自身的‘外练与内修’，以发展带动交流，以交流促进发展。”
在深化国企改革的当口，汾酒举办酒博会，邀请世界六大烈酒进行“世纪握手”为“抱团”铺路，远赴俄罗斯建厂等等举措，都透露了汾酒国际化的既定路径。
1月20日，常建伟上午还在参加汾牌系列酒发布会，散会后合影环节，常建伟就不停地催工作人员加快安排，合影后与经销商做了简单沟通之后“一路小跑”上车奔往山东，慰问山东省区汾酒核心经销商，座谈后饭也没吃又折返太原，参加后面安排的会议。
也是在常建伟的带动下，汾酒股份公司开始推行职业经理人市场化聘用制度，集体解聘经理层、部门负责人及基层干部职务，重新竞聘上岗。常建伟自己也是汾酒自上而下“契约化管理的实践者”，在经营目标考核签订日当天（2017年2月23日），汾酒集团确定常建伟兼任汾酒销售公司法人、书记和执行董事，新团队扎下市场，用市场化的方式激活了汾酒销售体系的动力，并带动了各大区经理和各地经销商们的纷纷主动加压。
同样是在考核签订日当天，原汾酒销售公司副总经理李俊升任销售公司总经理，开始带领销售公司进入新使命期，到去年9月，“竹叶青”并入汾酒销售公司一体化运作，两大老名酒品牌在销售队伍、经销网络、运作模式等各个方面整合协调，李俊又兼任竹叶青酒营销公司总经理。
“2018年，完不成承诺的目标任务，按照目标责任书的约定，我将引咎辞职。”面对今年新的目标任务，李俊再次立下“庄严承诺”。
据悉，汾酒集团2018年的目标是确保实现190亿元，其中酒类收入要确保实现94亿元，力争实现100亿元。
如果说提出“三年任务两年完”是汾酒为“争分”之举，那么已经习惯性的“跑跑跑”模式则是汾酒的“夺秒”的动作，当所有的汾酒人全力冲刺的时候，“汾老大”的回归就在眼前了。
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