要吃透千亿大众光瓶酒市场，这5个误区你都注意到了吗？
文 | 王伟设
作者系云酒·中国酒业品牌研究院高级研究员、独特咨询创始人
近几年，大众光瓶酒出现了20%的高速增长。诱人的市场使得许多厂商头脑发热，纷纷想切一块大众光瓶酒的蛋糕。
然而，由于企业模仿一些或过时、或错误的经验，加之某些媒体报喜不报忧的传播误导，导致大众光瓶酒在理论及实战方面出现了许多误区。
误区之一：北京二锅头是挣快钱的风口
近几年，北京市场光瓶酒十分畅销，以头部的牛栏山和红星、紧随其后的永丰和一担粮为代表的品牌销售规模合计已突破150亿。于是许多厂商都急切地想蹭一下北京二锅头的热度，开发或包销一两个产品。
据不完全统计，大约有数十家北京酒企和近百个经销商陆续推出了数百个产品面向全国招商，2019天津秋糖会或将会出现北京二锅头招商风暴。
笔者预判，风暴之后北京二锅头品类价值将严重贬值，市场进入混战局面，北京二锅头品类的前景将进入一个危险误区，而跟进者趋之若鹜，后果令人担忧。
大众光瓶酒容量巨大，但不等于北京二锅头可无限增长。大众光瓶酒估计在1000亿规模，北京二锅头品类2019将达到200亿，其市场份额已接近天花板。因为头部的牛栏山和红星其市场布局基本完成，与全国及地产名酒的市场份额瓜分也基本定局，后续大量跟进的产品多属模仿缺乏竞争力，很难获得增长。
笔者的依据包括以下几点：
一是北京二锅头的清香型主体香风格不适合全国所有市场，尽管产品都在创新但受清香型的酿造设施及工艺技术等制约，口感风格难有大的突破；
二是产品升级受到二锅头品类价值较低的制约，企业即便跳出低端红海走以价换量求利的路子也很难行得通；
三是北京二锅头非名酒产区，缺乏优质产品基因。与众多产区名牌企业的光瓶酒竞争没有胜算。
因此，即便是头部的牛栏山在达到100亿规模后也很难持续高增长，跟进者应当清醒的分析判断市场形势，不可把北京二锅头品类当成风口盲目跟进。
对处于腰部和尾部的北京二锅头酒企，如果要扩大市场份额就必须大胆进行产品创新，赋予北京二锅头新概念和新口感。可采取的基本对策是突破清香型界限，瞄准细分市场打造差异化多元化风格产品：
在品类上，可以将四大香型融合推出浓清、浓酱、清酱、米清等混合型产品；
在标准上，用企标代替国标，为产品创新排除国标检验上的障碍；
在工艺上，可以跳出自身窖池发酵局限，购入不同香型原酒利用后续勾调技术创新；
在风格上，以风味为导向大胆创新，针对不同地域推出适合当地消费偏好的产品；
在概念上，以首都是中国的、二锅头是全国人民的为内涵，推出“首都二锅头”，跳出“北京二锅头”的红海；
在品牌上，采用商品酒+产区原酒合作模式，打造具有产区酿造支撑+北京文化内涵的+口感风格多元化的产业链品牌。
误区之二：大兵团作战决胜市场
汇量摊薄成本是大众光瓶酒的基本盈利模式，而要实现汇量就必须“大兵团作战”。受初期东北酒成功案例影响，许多酒企不惜代价招兵买马组建大规模营销团队，以每个区县为单位派驻1-3名业务经理，然而这些年坚持下来的寥寥无几，能盈利的更是凤毛菱角。
曾经被业内视为法宝的大兵团运作模式不但没有成功，反而把酒企拖进了泥潭——撤人销量就下滑，不撤人就费用超支。目前，就连被视为榜样的老村长等东北酒企也不得不收缩市场团队，降低人力成本。
光瓶酒市场容量虽然巨大，但大兵团作战无法实现投入产出平衡。那么是什么原因导致了这种局面？解析有三：
一是蛋糕定型而分蛋糕者剧增。十年前的大众光瓶酒只有极少数三、四线酒企在做，而今除了茅台几乎所有的酒企都进入了大众光瓶酒市场；
二是市场进入结构增长时代。15元的低端需求已经饱和，25-30元的中档需求开始增长但属于盒装酒存量转化，50元以上的中高档需求归属名酒，因此后续跟进的一般酒企只适合25-30元的中档市场，其产出规模必然受到限制；
三是人力成本在大幅上升。今天大部分酒企实行的是厂家直供的区/县代理模式，至少每区/县配置1名业务经理，其各项年费用在12万左右，（不含销售提成及奖金）。而十年前最多也就是6万，人资成本增长50%。当产出达不到规模自然就处于亏损状态了；
四是厂商配合度下降。以东北酒为例，十年前基本实行的是厂商一体化团队作战模式，运行效率极高、战斗力也非常强，经销商都会积极按照厂家要求配置人、车、资金等资源。
而如今区县经销商手里产品很多，市场进一步细分化，在看不到销量剧增迹象前不会全力配合厂家运作市场。而如今除了少数几个名牌光瓶酒外，几乎都是看不到市场增长迹象的产品。
大兵团员作战模式行不通了，那么采用那种运作模式才是有效的呢？笔者认为，采用合伙经营+本土化团队模式是当今形势下比较可行的解决方案。
所谓合伙经营，就是厂家在地级市招城市合伙人，双方以合伙人身份建立联营公司或联营体，明确双方的投入及责权利，厂家对超额实现营销目标的的合伙人给予股份或期权激励，建立联席会议为决策机构，设立CEO职位统一负责运营，统一和透明财务核算，对外以厂家**城市运营中心进行区县招商。
所谓本土化团队，就是厂家只派出CEO，其余区/县经理及管理后勤人员全部地招，大幅降低差旅和食宿补贴费用。同时拿出人资配置市场费用，鼓励区县经销商按照要求配置业务人员。人资配置费用可以通过直供区县压缩物流环节费用的5%转化而来。
误区之三：追求极致的终端生动化
光瓶酒自进入市场以来，一直沿用着通过终端生动化撬开市场大门的战法，并且学习总结饮料等快消品的经验，创造了许多产品陈列及POP物料操作方法，以求达到吸引消费者选购的目标。
随着老村长实施的成功，这种操作方法吸引了无数效仿者，业界将其总结为“无展示不动销”的实操经验，并进一步形成操作套路。比如自带陈列架展示，见缝插针式摆台，空瓶替代实瓶陈列，台阶地标POP传播等。
然而实践中发现，极致的生动化展示早已把终端已变成红海，这种方法逐渐不灵了——不仅店方对此反感，消费者视觉麻木，而且你前脚走，后脚就被竞品移位或遮挡，巨大的资源投进了无底洞。
生动化展示固然有其一定的作用，但是否值得如此投入关键还要看投入产出比。笔者对服务过的几个品牌进行统计，各类终端生动化投入前期已占了市场投入的50%，后期也占到了3-5%，如果后期产出达不到预期那么前期投入必然打水漂。而投入产出的平衡关键要看从动销到二次返单的周期，如果展示3个月只动销没有返单，那就彻底就失败了。
因此，三个月内两次以上返单就成为衡量生动化展示成败的关键指标。但是能否达到这一指标不取决于生动化展示效果，而取决于产品本身的竞争力。对于酒而言，征服消费者的决定因素归根到底是品质、口感、性价比。极致化的展示如果不能激发购买欲望，那就彻底失去了作用。
那么，不搞极致的终端生动化展示，产品如何叩开市场大门走进消费者？其实是有方可循的，前提是要转换角度及思路，然后把有限的终端生动化展示资源投入到最有效的地方。
首先，把视角从终端转向消费者，这需要克服急功近利的终端压货获取现金流的短视行为，在政策投向上把大部分市场费用用于消费者推广，实施反传统的倒拉牛市场开发策略既C2B思路。
第二，把渠道中心从流通转向餐饮，前期应首先聚焦资源开发餐饮集中街区，以利配合前期的消费者品鉴推广活动，然后再借助餐饮品鉴活动影响力开发外围餐饮店及烟酒店，以便降低终端铺货和陈列展示费用。
第三，把事后促销转变为事前促销，许多商家习惯买了再赠、不买不赠的事后促销思维，忽略了好产品自带流量的道理，忽略了买了再赠是马后炮无法解决首次消费的弊端。因此，完全可采用先予后取的促销策略。
比如，在餐饮店、大排档开展免费品鉴活动，在啤酒屋、酒吧开展凭小票送本品的异业促销等等，只要产品有竞争力，消费者有体验后实现销售就是水到渠成的。
误区之四：靠吸粉打造网红光瓶酒
近几年，在社群分享、电商节、网媒传播、网上拼单销售等模式推动下，时常冒出几个火爆一时的快消品。于是，许多商家酒企也瞄准了这类销售和吸粉模式，企图走捷径快速打造一款光瓶白酒爆品，其主要判断依据是90后是这类新媒体和新模式的狂热粉丝，大众光瓶酒的属性又接近快消品容易迅速起量，二者结合具备了打造网红光瓶酒的基本条件。
据悉，一些酒企已经推出和正在研发线上光瓶酒并制定了打造爆款的营销目标。但是回顾这几年的网络销售，我们几乎看不到火爆之后持续活下来的光瓶酒，比如2016由河北某酒业公司推出、酒仙网大力推广的最具网络标签特征的漂流瓶酒；再如2018年借助抖音传播全网爆红吸粉几百万的西安摔碗酒，如今都已风光不再了。
为何网络炒作及销售模式难以成就长久生命力的酒类产品？说到底还是营销场景及模式不适合的原因。
诚然，线上不是消费场所但可以是购买场所，就像烟酒店购买后可到餐饮店消费一样，但是离开了体验品鉴、直面推介、消费便利、售后服务、买卖信赖等等因素，任何新产品都难以持续旺销，毕竟白酒不同于饮料之类的快消品，只要满足低价值的即时性消费需求就可以了。
人们从白酒消费中期望获得的还有面子，舒适度、性价比等价值。而这些恰恰是电商和新媒体传播无法满足的。就算你是名酒已经解决了产品信誉及推广问题，但是也难以保持旺盛的消费需求。
当然，笔者不反对白酒嫁接新媒体和线上销售模式进行营销创新。对于非全国化战略布局的目标精准的小众化光瓶酒，完全可以根据自身产品特点及定位采用线上销售及网媒推广模式。关键是要清晰的制定战略及目标，理性客观的选择适合自己的销售和推广模式，不要企图毕其功于一役，靠一款网红酒一个爆炸事件传播来扭转企业困境。
假如酒企以本土市场和特定人群为目标，可以建立本土化的闭环式020线上线下融合销售模式，同时借助与粉丝匹配的有影响力的本地网络媒体进行导流和推广。
误区之五：瞄着青春小酒做大单品
2013年以来，青春光瓶小酒如雨后春笋般的冒了出来，尤其在江小白的带动下，全国市场上青春小酒几乎遍地开花，而且随着江小白2017突破10亿规模，业界更加坚定不移的认为青春小酒有300亿市场容量，足以成就若干个大单品。于是，许多酒企不遗余力的为实现青春小酒的大单品梦而奋斗。
然而，理想很丰满，现实很骨感。纵观2019年全国市场，除了江小白等成熟单品外，大部分青春小酒都没有逃脱昙花一现的命运。
此外，江小白的成功也是不可复制的案例，依托雄厚的资金支持，实施品牌驱动市场战略，其20亿元规模是全国以及几十个海外市场汇聚形成。这对于许多小酒品牌而言难以实现的。
青春小酒为何看起来市场无比的大，做起来销量却如此的小？笔者通过研究分析得出几点结论。
一是青春小酒不是个增量市场。以90后为分水岭，白酒消费人口进入递减时代，有数据表明90后喝白酒的人口比80后递减了50%。未来00后可能递减幅度更大。因此难以保证青春小酒成为大单品的消费需求供给。
二是青春小酒不属于高频重度消费品。90后的饮酒频次月均1次，酒量人均2两，这与80、70、60的主力消费群相比至少差1-2倍。因此，无论你如何卖力也难以实现大单品的销售目标。
三是青春小酒消费观念变化快。消费者基本是3-5年就是一代，而观念变化必然造成消费需求分流和人群分化。锐澳鸡尾酒三年时间过山车般的市场变化就是典型例证。还有以各类网络流行语言为文化的漂流瓶、约酒等产品，因为跟不上网络文化流行速度而快速消失。青春小酒已被流行和快消文化绑架，这种形势下，恐怕没有那个酒企能长期掌控和引领这类市场。
事实表明，光瓶酒可以做大，但光瓶青春小酒却很难有大的增长空间。如果坚持要做，则必须全面调整战略目标，采取适合青春小酒发展规律的营销思路。
笔者建议，在市场定位上，要放弃大单品的战略目标，根据企业及品牌自身优势和区域青春消费偏好，确立区域化、细分化的市场定位，并且通过聚焦资源吃透区域或细分市场，尽力实现较大的销量目标。
在产品组合上，要放弃单品打天下的产品组合策略，建立多样化、个性化的口感风格产品矩阵。可以通过研发自由勾兑母酒和原酒的组合产品，以较少的产品演变出较多的风格，满足多样化的口感风格需求。
在渠道组合上，要放弃以烟酒店、便利店为主的策略，建立餐饮为主销，线上为推广、西餐、酒吧、KTV为覆盖的渠道组合方式，因为90后的小酒消费基本是即兴的，而且不太计较渠道的价差，很少从外面带酒水进消费场所。
总之，大众光瓶酒是个可持续发展的大品类市场，但也的确存在诸多误区，望进入者选准方向、路径和策略，不要盲目跟进，以免付出不应有的学费。
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