不烧钱，做得好酒业新零售吗？
文 | 云酒团队
最近几年，新零售作为偏重资产的新兴业务，对入局企业的资金链和盈利能力造成巨大考验。
而在潮水般的新零售大军里，歌德盈香是少有的可以依靠自身盈利来拓展这项业务的选手。过去一年，即便在新零售业务的扩展阶段，歌德盈香仍保持着2个亿的利润水平，几乎是五年前的5倍。
从规模和发展质量来看，借助并购之力，歌德盈香在不足3年的时间里，打造出全国最大的直营连锁酒行。
2019更是被定义为歌德的“新零售业务加速年”。到今年年底，门店数量要从当前的600家提升至2000家，未来三年不少于10000家。
如何在扩展与盈利之间找到平衡、消费者工作为什么做得“顺”、不烧钱的秘诀又是什么？日前，云酒头条对歌德盈香总裁刘旭进行了独家专访。
“健康成长，才是我们需要的”
采访在刘旭的办公室里进行。
他神色轻松，一边为围他而坐的四人一一倒茶，一边慢条斯理地回答小嫚抛出的问题。用一种极为平和的方式，讲述歌德在新零售领域的雄心壮志。
“我们有内生的盈利能力，可以支撑战略的稳步推进，但如果有外部资本进来，会让我们跑得更快”，刘旭表示，“会把资金用在加快发展新零售业务上。”
和其他新零售企业不太一样，刘旭反复强调“健康”二字。
当前，歌德盈香的两大业务板块老酒和新零售，其实都具有偏重资产的属性。但这家颇显“另类”的公司，似乎少了几分“命悬一线”的紧迫感。
深究原因，你会发现，这或许也是歌德为人称道的地方：在扩张与盈利之间找到有序的平衡，保持稳健的盈利能力。
刘旭在采访中透露，2018年，歌德盈香营业收入在30-40亿之间，并保持着2亿左右的利润水平，其中发展成熟的老酒业务对收入的贡献在15亿左右。
同时，这一年，歌德盈香旗下新零售业务板块已扩展到600家直营门店，“经营满3年的门店，基本可以实现一年500万的营业额。”
而据审计的合并会计报表，2013年，歌德盈香实现主营业务收入9679万，利润总额3697万。
这意味着，过去5年，歌德盈香在入局并扩展新零售业务的同时，利润水平仍取得5倍左右的快速增长。
在宏观经济下行压力增强的今天，企业的盈利能力愈显光芒四射。
对照那些知名的互联网创业公司，便会有更直观的呈现。比如进入2019年，滴滴CEO程维便在内部信中称，滴滴最大的危机是创业六年未实现盈利。
“当前，储备稳定的现金流已成投资机构向创业团队耳提面命的忠告”，AI财经社在报道中称，在当前的经济环境下，有一半以上的创业者开始相信，现金为王，“保证现金流”是最紧要的一件事。
尽管在业务范畴和体量上没有可比性，但歌德盈香同为重资产、创新型公司。但相比之下，有老酒业务“兜底”和内生盈利能力护航，刘旭的态度要轻松得多。
▲刘旭
在他看来，酒行业有它的规律性和发展周期，但有一点不会变——商业模式的前提是通过提升效率、改善体验，最终在原有的价值链上增强盈利能力，“如果只是客户特别满意，但不赚钱，那就不是我们想要的。”
概念退潮之后，“盈利能手”迎来提速年？
从2018到2019，无论ofo的惨烈、滴滴的忧虑，还是美团大裁员，曾经风光无限的一些企业，日子变得前所未有艰难。
宏观环境的变化，似乎从对“概念”的洗礼开始。未来，正切切实实地压在有竞争力和盈利能力的发展模式上。
“大环境的变化，往往也是距离拉开的时机，对高质量发展的公司而言，可以说是一种机会”，刘旭表示，我们要在发展健康的前提下加快速度。
2019，歌德盈香也的确做好了新零售业务加速的准备。“到今年年末，全国不少于2000家门店，三年不少于10000家。”
就在本月18号，歌德盈香联手四家华南地区赫赫有名的酒类大商，共同成立华南也买酒，计划华南区域3年内投资10亿以上，开设门店3000家以上。其业务区域包括广东、广西、江西、海南四省（区），2019年的开店计划是500家。
与歌德盈香以往稳健的风格相比，这是一个相对激进的目标。
刘旭的解释是“时机到了”。
他在采访中表示，在酒类连锁领域，歌德入局并不算早，过去两年半基本处于摸索和探路阶段，但现在情况不一样了，就好比从0到100家需要一个漫长而艰难的过程，但从100到1000就会容易很多。
“我们不算一家太过激进的公司，业务发展从没用过烧钱的方式”，刘旭说，“我们做出的每一个决策，都是经过反复论证的。过去这些年，我们制定的每一个目标都实现了，而且年末成绩单总比年初预期要好一些。”
用极度理性的方式定目标、做决策或许也是歌德的一大特色。云酒头条（微信号：云酒头条）在与歌德内部人士交流中获悉，包括门店的扩张计划，都是经过反复探讨、数次推敲，从最初构想到最终敲定，要经历一个波折的过程。
不仅是在华南，2019年，歌德盈香也在加快推进其他重点市场的扩张。刘旭表示，公司愿意和所有有意愿转型的大商共同合作，拥抱酒类新零售的未来。
如何确定一方市场是否到了成熟扩张时期？刘旭心中有一把标尺，也就是“18个月能否实现盈亏平衡”。
假如不能实现，那就说明还不是时候。
而标尺的设定，便又回来歌德盈香对盈利的诉求上。
以武汉市场为例，2016年6月，湖北合资公司正式启动，到2017年底，仅在武汉便开设门店40多家，同年实现盈亏平衡。接下来的2018年，便成功实现盈利，到现在已经达到100多家门店。
“2019年，武汉的门店数不会少于200家，整个湖北不少于500家。”
除了湖北和新进启动的华南，歌德盈香也在加强对上海、浙江、山东、福建、湖南几大重点市场的打造。
在上海，2018年，经过与深耕本土市场的直营连锁机构酒老板“复婚”，歌德盈香在上海已经拥有300家直营店。
“今年年底，上海要达到700家，到2020年不少于1200家”，刘旭表示，目前上海有3万家酒行，1200家的占比将在6%左右，空间还十分巨大。
每一个具有挑战性的目标背后，都有决策者敢于迈出一大步的底气。而歌德盈香的底气，来自“三个喜欢”原理，即：让厂家、大商和消费者都满意。
刘旭解释到，厂家所有想做的，我们都能帮品牌商做，还要做好、做到位；对大商而言，我们要陪伴他们一起转型，从批发贸易转型到平台商、运营商，让厂家重新认识大商，重新评价他们带来的资源和价值；而消费者会喜欢我，是因为我们在提供便捷的购买渠道以及保真、价格公道的产品之外，还能提供传统零售提供不了的服务。
“这是我们最核心的地方”，他的用词十分谨慎，没有直言“成功”，而是反问：“这样我们失败的可能性是不是会小很多？”
假如一家企业自带“消费者基因”
2007年，当尚未得名的歌德盈香初涉老酒领域，没有人预料到，刚刚带领阿里巴巴登录港交所的马云会在10年后提出“新零售”的概念。
而今的歌德盈香，正趋向于老酒和新零售各站半壁江山。奇妙的是，两块业务之间并非没有内在关联。
实际上，恰是老酒业务的发展历程，为歌德盈香积累了必不可少的“消费者基因”，从而让它在新零售领域跑得更快。
“我们的消费者工作开展得非常顺”，刘旭说，“这和我们的老本行有关，10年前歌德盈香起步时，只做2000年以前的老酒，而这些酒几乎都掌握在销售者手上，厂家和经销商几乎没有库存，所以我们一开始就是凭借C2C业务起家的。”
而从歌德盈香的新零售布局历程来看，C端的工作得到有效推进。
2015年6月，歌德盈香收购葡萄酒垂直电商也买酒，次年开始布局线下门店，并逐渐完成对也买酒的两大改造：一方面由垂直电商转变为线上线下联动的连锁酒行，同时，经营范畴由葡萄酒转向全品类。目前，也买酒的白酒销售量已经超过葡萄酒。
而今，在歌德旗下600家门店里，每个店有2000多名会员，通过大数据分析，可以对消费者进行购买频次分级，以店为单位，对性别、品类、价位、用途，分级之后，有针对性地搞活动、做服务。
通过线上线下打通，成功实现了链条缩短、效率提升和体验优化，以此触及新零售的本质。
店内配置，除了各大酒企的主线产品，歌德盈香会配置一部分与名酒企定制的产品，跟水井坊、赖茅、习酒、国台、郎酒、钓鱼台等众多品牌都有定制合作。
“一瓶酒从厂家送到消费者手里，唯一需要经过的就是我们的店员”，刘旭表示，“我们左手跟厂家做定制，右手就直接推给消费者。每个月企业对我的店长、店员都有培训，这样我的店员实际上也是厂家的销售员，厂家给的空间和支持，能够直接转化成消费者服务。”
“消费者基因”事实上是中国酒业这几年一直在补的功课，从歌德盈香身上则可以看到，善于跟消费者打交道的企业，更具扩张力量。而关于当下与未来，刘旭十分认同马云的话，“9成倒闭的企业都与大环境无关，重点是要做好自己。”
盈利翻倍却不烧钱，歌德盈香的成长道路对你有什么启发？文末留言等你分享！
