编者按：外部宏观环境变化叠加疫情冲击，为2022的酒业增添了更多不确定性，也对广大厂商提出了更高的要求。
为此，云酒直播特别策划“穿越疫情的力量”——云酒直播·2022公益直播月，每期通过邀请酒类生产、流通领域的企业代表及行业专家，洞察当前宏观经济趋势与行业格局，解读市场变化带来的机遇与挑战，汇集众智探讨应对之道，帮助更多厂商突破困局，探索新生。
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第1期《2022年宏观经济走势与酒业市场机遇》-酒友说“分析透彻/很受启发/大开眼界”，任兴洲、王文丹直播讲了什么？
企业经营比的不是短期内谁飞得高，而是比谁走得稳、走得远。疫情为白酒带来了不确定性风险，对经销商而言更是如此。
企业经营比的不是短期内谁飞得高，而是比谁走得稳、走得远。疫情为白酒带来了不确定性风险，对经销商而言更是如此。
疫情渐退，人们“摒牢”日久的消费欲望全面释放，这对于亟待重振信心的酒商来说是利好消息。然而经历此次疫情，酒商更应求新求变，不枉从火线“穿越”了一回。
疫情教会了酒商什么？窗口重启，市场应该如何涅槃重生？
5月26日，云酒传媒通过云酒公益直播平台，以“探市”为主题，连线今年处于抗疫一线的三个代表性市场，上海、郑州、长春，在当地酒商身上汲取经验，寻找适合自己的答案。
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上海、郑州、长春三地实况
上海、郑州、长春的酒水市场目前是什么情况？酒商目前处境如何？云酒直播（微信号：云酒头条）连线了上海仙露实业有限公司总经理王成葆、河南世嘉酒业总经理冯红漫与酒分享供应链管理服务（吉林）有限公司总经理马东生，向大家介绍了三地的市场实况。
云酒头条：本轮疫情对上海、郑州、长春酒类市场，包括对各位的企业影响大吗，主要体现在哪些方面，目前市场的恢复情况如何？
王成葆：从3月份到今天，上海一直封城。公司从3月中旬开始销售处于停滞状态。受影响的主要是两方面：物流送货与居家办公。
目前上海只有两类企业可以正常运行。第一类是生活保障类的，第二类是医疗防护类的，其他企业或多或少都会受到不同程度的影响。酒类行业物流受阻，发货无法保证。
尽管公司之前做了一些全国性新零售渠道和电商渠道，一部分订单直接通过品牌公司协助，在其大仓出库出货，但是大部分的产品在公司上海仓库，无法发货。因此，整个上海的酒商受到的影响非常大。
居家办公以来，只能对客户做一些维护、沟通，对外地的一些客户，尽量通过各种路径来解决问题，包括公司合作的一些供应商、经销商、品牌商的资源都利用了起来，但是还是受到很大的影响。
冯红漫：郑州去年720水灾后又持续了三周的疫情，今年春节过后又有两波疫情。因为公司的品牌是全国运营的，去年郑州情况虽然比较严重，但是其他省份影响并不大，2021年业绩还是超出预期，提前完成了全年计划。
但是，今年的疫情影响面积比较大，过了正月十六，公司的业务员都下了市场，3月底回来时，大部分员工都是按照政府要求居家隔离，隔离期间遇上郑州全部封控，5月11日才复工，目前在封控区的员工仍然不能到岗。我们现在面临的物流压力是，上游在厂里的货发不回来，客户的货发不出去，公司有一个半月的时间业务是停滞的，5月中旬以后，物流在全国慢慢放开，我们的业务才陆续恢复。
公司很多合作伙伴仓库被封，整个公司员工被隔离，大家更多的是居家办公。今年疫情让大家都有了很多的不确定性，团购客户被分流，房租、人员工资这些费用高，郑州的酒类批发市场，包括百荣在内，都受到各地政策影响。
一组数据可以清晰的看到疫情对河南市场的影响。
河南省酒协的统计数字显示，2021年河南市场的酒类销量比上年同期下降了5.08%。郑州的终端店近两年，每年都有10%的闭店率，新增率约为4%左右，这样折算，整体的终端闭店率是6%-7%。虽然今年新的数据还未出来，但大部分经销商按照自然年计算，一般到6月份就能完成全年销售任务的70%左右，今年这个数字大概是在50%，可能对连锁店影响更大。
同时，郑州作为中国的酒水市场一个风向标，也有了一些新的表现。例如酱酒在前几年非常火，尤其是在河南，几乎每家酱酒企业都把河南作为了关键市场，在茅台镇可能见到的大部分开发商都是河南的。
2021年，河南白酒销售香型占比酱香与浓香是持平的，各占到40%，剩余20%是清香跟其他香型占比。酱香热导致酱酒经销商手里都有大量的库存，目前人均消费在下降，高端消费也在下滑，当然消费下降不只是降级，而是酱酒的销售模式更多是在营销上，没有消费场景库存体量又大，忽然感觉有点“凉”了。
其实抛开目前疫情原因，根本原因我觉得是经销商没有理性地看待酱酒，没有客观地审视自己的团队和渠道是否适合做酱酒。去库存以后，酱酒还是会回到正规的轨道上有序发展的。
马东生：长春从4月28号开始复工复产，大约50天的封控确实是对于整个行业，包括消费层面较大的影响，恢复需要时间。
我们在有序复产，整体的消费结构在陆续恢复，政府也出台了相应的政策，资金及支持融资的一些补贴，还有一些市场消费的促进政策。对于整个的市场恢复，我们还是有很大信心的。
目前，长春的餐饮还没完全放开，消费场景有待恢复。尽管受疫情影响，在这种艰难的情况下，我们依然保证全员全薪，希望企业跟我们的员工我们能够一起往前走。我们公司从2020年的疫情开始，其实就已经做了一些相应的变化，比如说利用酒行业的资源，我们介入了餐饮行业，也做了一些经营模式上的一些改变。在应对疫情的过程当中，要比我们原来的情况要相对好一点。
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提振信心、适时转型、玩转跨界
云酒头条：从公司经营层面来应对疫情，您认为应该解决好什么问题？在应对疫情过程中，又有哪些值得分享的经验？
王成葆：我认为最重要的是要坚定信心，信心比什么都重要，因为一旦信心没有了，什么事也做不了。
危难之下是机遇，如何找到机遇，需要一起探讨。我们公司到今年已经21年了，21年间还没有发生过哪个月或者两个月无法正常运作的情况。但是真的发生了，我们肯定要去面对，要对企业或者整个市场有信心，对员工有信心。
冯红漫：我们主要做了三件事。
一是提升人员效率。疫情之下，比较庆幸的是公司转型比较早，对顶层架构也做了调整，在内部实行了合伙人模式，所以这几年固定费用已经降到最低，更多的是一些服务费用，人员精简，人均贡献率也是历年来最高的。因此我们没有裁员、降薪，更没有压缩市场投入规模。
二是赋能客户。5月11号复工后，郑州第一时间出台了补贴政策，公司拿出一部分利润补贴客户，让客户盘活市场、增加信心、共渡难关。
三是加强组织建设社群运营。居家办公期间，公司不断在线上进行组织建设，坚持开展线上的客户商学院和员工的商学院。每个月都对员工商学院进行业务技巧、产品支持，包括商业模式、规章制度等方面的培训。
我们不定期邀请行业咨询界和技术方面的大师在线上商学院分享市场营销、组织管理各方面的专业知识，通过自我组织的提升来帮扶客户，让员工跟客户建立联系，适应现状、突破现状。
马东生：疫情开始以后，我们从资金以及库存方面做了一些优化，同时从企业的发展方向做了转型和跨界。
酒行业是一个重资产行业，我们公司在2020年以前，其实是一个专业从事葡萄酒的公司，面对库存压力、资金压力、疫情压力，在市场的总结和研判过程当中，我们决定向轻资产转型。
转型首先是合作方式上的改变。从2020年开始，我们陆续地跟国内的生产企业、品牌方、全国总代理、国外的酒庄做了一个新的合作模式。帮助这些企业去开拓东三省的市场，具体工作（与疫情发生前）基本没有太大的区别，但形式变化很大，我们成了厂家的办事处或者是营销公司或者是第三方服务公司。
通过这种合作模式的转变，我们在市场上协助他们去招商，变相地就解决了公司资金和库存的压力。在跨界方面，我们推动了茶酒融合的项目，借用酒行业的资源，去解决转变销售模这一核心问题。
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新零售、社区团购、低端市场
明天的市场机遇是什么？
云酒头条：在明天的市场里，您认为作为经销商，又应该从中去关注、把握怎样的机遇，或者要提前做的这种储备和蓄力应该是什么？
王成葆：通过近10年跟电商的合作，以及近3年跟新零售的合作，我们从上海本土经销商向全国新零售或者电商渠道进行延展。新零售渠道开发以来，发展得非常快，特别是在今年疫情下，很多线下的销售基本上都在停摆，保供或者生活物资的就近配送，新零售板块成为亮点。第一点思考就是，接下来公司可能会加大在新零售方面的合作力度。
第二点思考是，之前公司一直在做高端的酒类，但是忽略了低端市场的产品的渠道，比如说矿泉水、饮料、啤酒。线上价格太透明，对于产品的利润有一定的影响。但低端的酒水受影响较小，因为它原始价值低，在配送费高的情况下，线上未必能竞争过线下批发商。所以这个渠道我从去年就开始关注，低端产品是公司接下来布局的板块。
第三点思考是社区团购。除了政府保供的物资以外，上海其他生活物资的获取渠道，80%以上都来自于社区团购。几乎每个小区都有几个团长来做这些团购，大家非常信任这些团长，这种情况在上海已经成为常态。
我也做过几次社区团购、当了几次团长，因为不做就永远不了解，做了以后感觉挺好的，我一次也能接一、两百单。公司要把这个模式给走通，现在已经做了一个APP，一旦仓库可以发货，就可以第一时间招团长在整个社区去推广。
第四点思考是提高国产酒的比例。目前诸多因素在影响进口葡萄酒，公司从5年前就加大国产酒的比例；我们近几年还做了一款白酒，五六年来一直都在做磨合产品、包装的内测。我认为未来酱酒一定是从无序慢慢走到品牌化、品质化，并且有良好的商业模式。
冯红漫：我个人认为今后如果疫情常态化了，我们必须快速适应和作出反应，我也跟我们的团队总结了几条。
第一，不要怕，现在无论企业还是个体，面对的不确定因素太多，不只是疫情，我们得学会适应。
第二，不能等，要积极的作出反应，对商业本质深入的做出思考。
第三，要认真自我剖析和分析，因为现在的危机部分由疫情导致，但也有疫情之前的问题，只有直面自身才能解决问题。
第四，是要看弱利润、重视收入，即便现阶段不赚钱也要做。比如虽然公司这一个半月是停滞的，但是仍然会拿出利润来补贴客户，因为只有这样市场才是运转的，客户才不会流失，流动资金才会回收。
第五，注重现金流，慎重投入新项目和大开支。确保现金流，家中有粮心中不慌，现金流在常态化下尤为重要。
第六，利用新工具提高营销效率，降低运营成本。自疫情爆发以来，各种社交、办公软件应用广泛，数字化营销、线上线下的业务协同和社区营销，现在都是我们自救的必要手段。
第七，提升自我意志力和建立员工信心。企业的持续发展取决于管理者自身的意志力和解决问题的能力，今天各位嘉宾都提到了信心，无论任何时候意志力都是强大可靠的力量，作为管理者，让员工、客户相信你，那么公司就有保障，就有抵抗风险的力量。
第八，公司其实从去年就有打算增加自饮量比较大的光瓶产品，口粮酒这块也有考虑布局。
马东生：从企业经营层面，我们做的是向上的一些设计，紧跟大品牌，打造自有品牌，做到“一大一小”。
“一大”是指大品牌，将来向大品牌、优势品牌的集中一定是趋势。经济、社会不断发展，大家对大品牌的信任度和集中度会越来越高。作为经销商，既要分享大品牌的价值，要把自己当成大品牌的一份子，一方面分享它的价值，一方面为大品牌来增加价值。
“一小”是指小而美，近两年市场的变化和消费心理的变化，可能会让消费者在产品的选择上有新的喜好。我们利用自己的渠道资源、社会资源等多方面资源打造自有品牌。比如说我们今年所打造的石斛酱酒、人参酱酒、虫草酱酒等，如果在全国做几千万就是十分小而美的产品了。
同时，公司也采用了一些新的营销模式。我们愿意联合一些有意愿的经销商朋友们，一起去打造这样一个品牌，一起去享受品牌的价值。
小记
从上海、郑州、长春三地酒商的经历和思考中不难看出，尽管历经疫情的考验，酒商们一方面信心充足。另一方面也的确需要运用新的策略、智慧和技术。
不可否认，疫情防控进入常态化，很多酒类消费场景不复存在，酒类市场渠道运转不畅，动销困难、库存压力、现金流紧张，都是我们实实在在面对的挑战，是很严峻和艰难的挑战。
解题的思路和办法无疑是多种多样的，可以是线上、社群，新产品、新赛道，可以是新场景、新服务，也可以是客情深化建设，为后面储备能量。究竟哪种解题办法能够得到正确答案，因时、因地、因人而异。
