占比白酒行业90%以上的地产酒，它们下一步的活路在哪里？
文 | 杨永华
作者系云酒·中国酒业品牌研究院高级研究员、上海观峰智业咨询董事长
（ID：YJTT2016）
2017年全国白酒规模以上企业1593家企业的营收数据看，1593家规模以上白酒企业实现营业额5654.42亿元，增长14.42%，净利润额1028.48亿元，实现35.79%的增幅。
这些数据的背后，还有一组数据：白酒行业前五名企业的营业额占白酒产业营业额的50%，利润占比超过70%。
按照产业集中度理论的主要衡量指标，即CR4≧60%时，就说明产业发展进入了垄断阶段。进一步讲，一个行业前四名企业的营业额占比超过行业总容量60%的时候，说明行业的集中度非常高，行业进入了垄断发展周期。
上述数据，只为了说明一个观点：白酒产业进入集中度快速提高的垄断发展期。我们曾在2013年就提出，白酒行业竞争进入“马太效应”时期未来3-5年会在竞争格局上形成新的“分水岭”。
从2013年连续5年的挤压式增长，名酒凭借其品牌化，规模化，工业化，单品战略化的核心竞争力，2018年把地产酒逼近生死的“边缘化”地带。
占比白酒行业90%以上的地产酒下一步的活路在哪里？
为了避免一概而论的误区，做到辩证看待事物的发展，这里先把地产酒从规模的角度做以分类：
第一类是规模在5亿元左右的省级区域地产酒；
第二类是规模在3亿元左右的地市级强势地产酒；
第三类是规模在1亿元左右的县级地产酒。
这么分的前提条件是基于四川，山东，安徽，江苏，河南，湖北，湖南等白酒主产区和主消费市场的地产白酒企业。同时也是为了更好的分类表述，避免当前行业“一刀切”的片面方法论。
下面，针对每一类企业如何立足自身实际情况，从“适者生存，优胜劣汰”的基本进化法则，逐个做以分析。
❶
省级区域地产酒：走出根据地，紧抓意见领袖，创新品质打造“护城河”
这类企业已经建立了强势的根据地市场，具备了家门口市场的竞争优势。在核心市场内具备很强的消费基础。劣势是品牌价值弱于一二线名酒，甚至弱于省级龙头酒企，面临着与一线白酒“龙蛇斗的压力”，也面临着一二线白酒与省级龙头企业“龙虎斗”带来的恶性竞争的压力。
这类企业的唯一出路是巩固根据地市场，与一二线名酒企业实施“地道战”，“地雷战”。
从“地道战”的角度看，这类企业需要建立终端渠道的联盟体系，以实现强大的战略阻击能力。强化终端渠道以战略性的建立“长城式的铜墙铁壁”渠道体系，实现“战略防火墙”。
我们的研究发现，这类企业恰恰忽略了终端渠道联盟体系建设，处在“大批发，大分销，大促销”的粗放式营销阶段。这一点对于这类企业而言，是非常危险的，因为一二线名酒企业就是从这个“缝隙”撬开市场的。
某种意义上，如何重构终端联盟体系以实现市场模式重构，决定了这类企业的生死。
从“地雷战”的角度看，这类企业被一二线白酒企业的“战略大单品”所误导。对于全国性品牌而言，首先是产品的全国化，产品全国化的战略路径是“行业标志性产品”，正如泸州老窖的“头曲、特曲”，又如洋河的蓝色经典，汾酒的“光玻汾”。
从这个角度看竞争，如果这类企业也像一二线白酒企业一样，错误的实施战略大单品战略，即使成功的实现了战略大单品，也会因为把自己放在“明处”，这种“炮楼式”的阵地，非常容易被一二线白酒品牌“拔钉子”和“炸炮楼”。
把这类企业的产品看成“地雷”，把一二线白酒企业的战略大单品看成“飞机坦克”，大家就会明白侧翼化竞争是“以弱胜强”战局胜利的决定性因素。
因此，这类企业在挤压式增长和马太效应期实施“地雷式”的产品“群狼战术”，才能实现以弱胜强的“地雷战”。
同时，还有以下三个方面需要“做正确”：
一是走出根据地市场实施“进攻是最好的防守”策略，才能缓解“拼刺刀的白刃战”的竞争压力。做到“敌进我退，敌退我进”，从容不迫的实现竞争的“三大战役”。
二是牢牢抓住“消费意见领袖”，重构“消费领袖”的服务体系，以实现“天时地利人和”的比较竞争优势。
三是产品品质的个性化创新，给消费者一个购买的理由。相比一二线品牌的“面子”，这类企业要以品质个性化的“里子”取胜。
❷
地市级地产酒：强化根据地、核心终端，将地方名片打造为王牌
这类企业属于“地头蛇”型的企业，具备一定的比较竞争优势，基于产品“性价比”的优势，形成了稳定的“圈子消费”。
但是，这类企业由于品牌价值远远弱于一二线名酒企业，“拼刺刀式的白刃战”能力也远远弱于一二线白酒企业。由于缺乏“主流消费”和“主流渠道”的竞争基础，很容易被一二线白酒企业通过诱导“主流消费”和“主流渠道”而瓦解市场。
这类企业该怎么重构活路呢？
一是强化根据地，深刻理解“没有根据地就没有生存之地”的战略原理。相比第一类白酒企业，这类企业在生存危机方面最为直接的压力就是根据地市场不够稳定。
二是实施核心终端渠道战略。相比第一类企业的“长城式的终端渠道铜墙铁壁”渠道战略，这类企业对终端渠道不具备“通吃”的战略能力，只能实施核心终端战略，也就是选取一部分“我强敌弱”的核心终端，实施“终端战略联盟店”策略，“拉拢”核心终端实施“统一战线式”的竞争战略。尤其是餐饮核心终端渠道的建设，这是这类企业的防守底线，也可以说是最后一道防线。
三是重构地方名片的品牌比较竞争优势。相比一二线白酒企业品牌的“高（端），大（气），上（档次）”，这类企业在品牌方面的比较竞争优势是“低（调），小（节），下（沉）”。
低调指的是“低三下四”以博取消费者的“同情”，进而唤起消费者的“杀富济贫式的仇富”心理。弱势品牌的劣势就会转化为优势。
小节指的是细节，比如品牌文化，包装更具本地化，以引起消费者的“共鸣”。这一点，我们服务多年的河南滑县的“百旺道口大曲”酒厂更具说服力，百旺道口大曲以“道口三宝”的道口烧鸡，道口古镇，道口大曲为突破口，巧妙的将道口大曲酒与当地颇具盛名的两个特色融合，在当地消费者引以为荣的两大名片中，植入第三张名片。百旺道口大曲酒厂仅在河南滑县就实现了“逆势增长”，销售收入突破了6000万。
下沉指的是渠道下沉，针对地产白酒企业而言，下沉渠道可以实现“别有洞天”的渠道竞争优势重构。相比竞争对手，这类企业的市场范围更小，更容易实现聚焦。对于绝大多数县级地产酒企业而言，可以通过渠道下沉做到“挨户敲门”卖酒，这是外来酒无法超越的下沉式渠道竞争策略。
❸
县级地产酒：谋局酒庄求突围，明确边缘化补缺定位
这类企业是比较危险的白酒企业，说危险是基于两个方面，一方面是因为这类企业处在“孤芳自赏”的状态，因为眼前的日子过得很幸福，缺少产业远见和战略预见能力，导致这类企业很容易进入“温水煮青蛙”的悲剧中。
另一方面是这类企业会随着挤压式竞争加剧背景下的“夹心饼干”状态，这类企业面临着双重竞争压力，第一重压力是一二线名酒企业的副品牌“蹲马步式”的价格竞争；第二重压力是周边区域强势品牌的恶性竞争。由于地产酒会受到一二线白酒企业“拔钉子式”和“炸炮楼式”超常规竞争，这种竞争的压力一定会让县级酒厂或者地区级3亿元以下白酒企业“垫背”，这种“多米诺效应”的传导式竞争压力，没有谋局决定格局的战略竞争能力，只能壮烈的倒下。
这类企业的活路，需要从以下两个方面实现重构到重生：
一是重构经营战略，实施生态文化酒庄的经营模式，从而整体经营从经营渠道转变为经营顾客。
相比规模以上的1593家白酒企业的“品牌化，规模化，工业化，单品战略化”的比较竞争优势而言，我们从竞争战略的角度做了深入研究，地产酒的比较竞争优势是“品质化，价值化，生态化，手工化，产品个性化”。
而地产酒的这种比较竞争优势需要以“白酒生态文化酒庄”为依托才能实现比较竞争优势的重构。
从行业未来发展和竞争的角度看，5亿元以下的地产酒企业，短期内成功突破20亿元的二线企业的可能性几乎为零。也就意味着如果在“保存量”的基础上，通过从长计议“重构增量”是明智之举，否则就会进入“冲动是魔鬼”的宿命。
我们早在2014年就明确提出，地产酒依托“生态酒庄”重构经营模式，才能实现比较竞争优势，才能基业长青。
但是，我们发现，白酒酒庄被业界误读了，因为业界总是觉得白酒酒庄是一二线白酒企业的发展战略。那么，试想一下，规模企业发展酒庄，以酒庄产品为品牌价值和声誉产品，怎么可能解决规模化的发展问题。
酒庄酒的本质含义，就是品质稀缺型的价值化重构。酒庄酒就意味着不可能规模化。大规模企业推出酒庄酒会给现有的战略主导产品形成冲突，酒庄酒会给他们现有的战略主导产品“减分”。
而地产酒依托酒庄就会与一二线白酒通过：品质化对抗品牌化，生态化对抗工业化，价值化对抗规模化，手工化对抗工业化，个性化对抗单品系化。这种系统性的经营重构，就会实现比较竞争优势的重构。
因此，我们也明确表示，白酒酒庄不仅是地产酒的短期出路，更是长远的活路。
二是重构竞争战略，“跨界渠道”竞争战略，以“非主流”博弈“主流”，实现“边缘化”补缺式的生存能力。
我们的专项研究也发现，相比一二线白酒企业，绝大多数年营业额5000万以下的地产酒已经被“边缘化”了。这种被边缘化的典型标志就是在主流渠道和主流消费群中趋于“非主流”的边缘化。我们走访市场发现，很多规模以下的地产酒已经淡出了主流渠道和主流消费群。尤其是在华东市场。
既然退出“主流渠道和主流消费”是大势所趋，或者不可避免。那么，绝大多数规模以下的地产酒如何在边缘化的市场里重构重生之道呢？
从行业竞争格局和竞争地位看，任何一个行业都会有领导者，挑战者，追随者，补缺者4个角色构成。而且不同的角色在不同的行业发展周期内的战略机会不同。
一般情况下，产业集中度进入垄断发展周期时，即CR4≧60%的时候，行业进入“品牌+资本”的核心竞争力时代，不具备这两个要素的企业，很难改变竞争格局和改变竞争地位。诸如啤酒行业，方便面等行业，CR4≧85%，意味着行业竞争格局和地位稳定。同时竞争战略专家波特的“三四率”竞争理论也告诉我们，当一个行业的第一名是该行业第三名规模4倍的时候，行业竞争格局和地位就很难改变了。
试想，作为亿元以下的地产酒，是不是该思考作为“补缺者”如何实现重构才能重生的活路呢？
关于地产酒的出路，你怎么看？文末留言等你分享！
